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31/5/10

Experiencias de Buen Gobierno











¿Qué es el Sistema de Información de Experiencias de Buen Gobierno?



Un Sistema de Información de Experiencias de Buen Gobierno (SIEBG) permite identificar, exponer, compartir y replicar experiencias que se realizan a lo largo de la República Mexicana orientadas a la rendición de cuentas, al fomento de la legalidad, al control de la corrupción, a la provisión efectiva de los servicios públicos y al bien común de la sociedad.


Al diseñar y presentar a la opinión pública este sistema de intercambio de experiencias, Transparencia Mexicana busca crear un impacto positivo en la esfera pública y propiciar un desarrollo integral, sustentable y equitativo. Nuestro objetivo es el de poder concentrar la mayor cantidad de información sobre lo que funciona y compartirlo por la vía más eficiente.


Creemos que en el país existen numerosas experiencias que merecen ser estudiadas y difundidas, experiencias que deben conocerse y replicarse, experiencias que pueden ser mejoradas. El SIEBG busca reducir los costos asociados con la gestión y difusión del conocimiento.


¿Cómo funciona el Sistema de Información de Experiencias de Buen Gobierno?


El Sistema de Información de Experiencias de Buen Gobierno (SIEBG) es un espacio independiente y plural en el que se sistematizan y comparten experiencias de ciudadanos, organizaciones sociales, gobiernos y empresas. El SIEBG busca:


Identificar las Experiencias de Buen Gobierno y sistematizarlas en un formato sencillo y accesible.


Aprovechar las experiencias de innovación de los sectores público, privado y social que ocurren en los puntos de interacción entre autoridades y ciudadanos.


Reducir el costo de la innovación social, mediante la identificación y posible réplica de experiencias que han sido útiles para otras comunidades, municipios o ciudades.


Generar cadenas de conocimiento socialmente útil.


Convertir al buen gobierno en una práctica cotidiana en México.


Haz click aquí:
Documentos Experiencias de Buen Gobierno

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27/5/10

SUTSPES recibe Reconocimiento en Foro Mundial de la Calidad

En el marco del XIV Foro de la Calidad y de la Gestión para la Mejora, el Sindicato Único de Trabajadores al Servicio de los Poderes del Estado de Sonora, SUTSPES, recibió el reconocimiento internacional por la calidad en el servicio.

El Secretario General del SUTSPES, Luis Antonio Castro Ruiz, recibió el reconocimiento de manos de Gary Cort, Presidente del Comité Técnico ISO/TC176, que es el máximo órgano de revisión y actualización de la Norma ISO 9000.




En su intervención Castro Ruiz, expresó que “con este reconocimiento sabemos que habernos integrado a este movimiento, fue lo correcto, pero sobre todo, ha resultado muy satisfactorio, porque como individuos hemos crecido y como organización nos hemos fortalecido”.


Al acto de inauguración acudió el Gobernador del Estado de Puebla, Mario Marin, así como el presidente del Instituto Latinoamericano de la calidad (INLAC) Armando Espinoza Segovia y Francisco Ramos representante del Presidente de la República, Felipe Calderón Hinojosa.


El XIV Foro de la calidad y de la gestión para la mejora, se estará realizando los días 26, 27 y 28 de mayo de Puebla, en el Centro de Convenciones de la ciudad y es un evento único de capacitación enfocado a presentar metodologías y herramientas para mejorar la gestión de las organizaciones y dependencias con un enfoque a resultados. Acudieron conferencistas de Francia, Canadá, Brasil, Alemania, Colombia, Estados Unidos, Gran Bretaña, Venezuela y México.


Además de recibir el reconocimiento el líder del SUTSPES, realizó una ponencia en donde explicó la experiencia vivida en el Estado de Sonora, en donde se trabaja no solo con calidad sino con calidez en el servicio.


Detalló que “este momento, este reconocimiento que se nos hace nunca fue imaginado por nosotros, pero la verdad es grandioso, no solo me siento honrado sino privilegiado por la ocasión”, dijo también siempre hay que recordar que existe un equipo tras de cada uno de nosotros como dirigentes y como es que todos coincidieron en una aspiración: ser mejores, lo que se convirtió en el principio de toda una experiencia. Aceptar el desafío de esta oportunidad global que han impreso los sistemas de calidad, fue para nosotros en el Sindicato, un momento clave, pues con solo la decisión de hacerlo, el paradigma que resulta de la particularidad que los sindicatos representan… fue roto”.


Esta es la primera ocasión en la que el sindicato sonorense recibe un reconocimiento internacional por su calidad en el servicio, lo cual sin duda se reflejará en una continua mejora con el fin de seguir siendo punteros en el trabajo a favor de los trabajadores, pero con resultados tangibles para el servicio publico.

En mayo de 2009, en el XIII Foro Mundial de la Calidad realizado en Cancún, la Administración Pública del Estado de Sonora fue reconocida con Testimonio a la Excelencia por haber obtenido la certificación de sistemas de gestión de la calidad en base a la Norma ISO 9001 en la mayoría de las dependencias y entidades que la integran; y previamente, en abril,  la Entidad Mexicana de Acreditación (ema) le otorgó Reconocimiento por el mismo motivo.

Programa del XIV Foro Mundial de la Calidad INLAC

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22/5/10

Criterios, Indicadores y Estándares de Calidad

La Calidad de un producto o servicio siempre es algo complejo de evaluar. La razón es simple: la medida de la calidad puede abordarse desde muy diferentes perspectivas y tiene muchas posibles soluciones. Por esta razón, para hablar de calidad de la forma más objetiva posible, debemos primero definir qué podemos entender por esa calidad, segundo especificar cómo vamos a evaluar esa calidad y tercero dejar claro qué nivel de calidad deseamos y si lo podremos alcanzar.

La manera más sencilla de enfocar estos pasos es identificar los objetivos que se persiguen en materia de calidad (que aquí denomino “criterios” de calidad), establecer una forma para conocer si alcanzamos dichos objetivos (normalmente en forma de un índice numérico que nos informa por dónde vamos y al que llamamos “indicador”) y, por último, estableciendo un rango dentro del cual el nivel de calidad es el aceptable y en el que debemos movernos (y que llamamos “estándar” de calidad).

Se ha argumentado que para trabajar en calidad una condición indispensable es evaluar, es decir poder medir. Se necesitan datos no impresiones. Pues bien, habrá que saber qué, cómo, quién, cuándo, por qué, y para qué, se mide. Aquí es donde entran en juego criterios, indicadores y estándares de calidad que, como veremos, van íntimamente ligados.

Aunque los diferentes sectores de actividad pueden tener, sin duda, sus particularidades, lo cierto es que la metodología para definir criterios, indicadores y estándares es muy semejante en todos los casos. En realidad hay que combinar unas ciertas nociones metodológicas y un profundo conocimiento del sector de actividad en el que nos desenvolvemos para lograr realizar una correcta definición de criterios, indicadores y estándares.

De la primera parte intentaremos aportar al lector algunas indicaciones. De la segunda, amigo lector, esperamos que sea Usted quien las aporte como experto conocer de su ámbito de trabajo y por ello decida su apuesta por la mejora de la calidad.

Veamos, por tanto, algunas definiciones e ideas al respecto.

CRITERIOS

Los criterios se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir qué perseguimos, cuál es el objetivo, qué pretendemos teniendo en cuenta aquellas características que mejor representan (siempre que pueden medirse) lo que deseamos lograr.

Normalmente los criterios se confeccionan a partir de la información que recojamos de encuestas, cualquier otro método de análisis del comportamiento de la clientela, de la competencia, etc. Por lo general, los criterios de calidad parten de la combinación de las necesidades reales y de las demandas de la clientela, con el conocimiento de las ofertas y productos de organizaciones de la competencia y las posibilidades que nuestra organización posee para satisfacer esas necesidades y expectativas o para procurar en la medida de lo posible y/o aconsejable.

Un buen criterio debe reunir los siguientes requisitos:

• Ser explícito, es decir debe dejar muy claro y sin lugar a dudas a qué se refiere, qué se pretende. Debe estar expresado con claridad y objetividad.

• Aceptado por los diferentes interesados (productores, clientes, etc...), siempre es deseable que todos los implicados acepten el criterio y que se comprometan a alcanzarlo.

• Elaborado en forma participativa, la mejor forma de lograr que sea aceptado es que en su elaboración participe el mayor número de personas posible.

• Comprensible, todos deben entender sin lugar a dudas lo mismo.

• Fácilmente cuantificable, de lo contrario ¿cómo vamos a saber si lo alcanzamos?

• Debe ser flexible, capaz de adaptarse a cambios difícilmente previsibles.

• Aceptable por el cliente, que al fin y al cabo es quien juzgará lo acertado de los criterios de calidad.

Veamos un ejemplo. En el caso del sector turístico y en lo referente a la atención en la recepción de un hotel, podría definirse como criterio de calidad:

Incorrecto: Que el cliente no espere demasiado tiempo para inscribirse a su llegada al hotel.

Correcto: El tiempo de espera para que un cliente realice la inscripción a la llegada al hotel no superará los 10 minutos.

El primer criterio podría ser adecuado, de hecho es lo que deseamos. Sin embargo, no es suficientemente concreto y puede dar paso a diferentes interpretaciones en función de la persona que proceda a describir el criterio. Por esta razón, la segunda versión es mucho más adecuada.

Una buena definición del criterio de calidad guía y hace sencillo definir los indicadores. Una sencilla regla es que si después de definir un criterio de calidad no podemos identificar un indicador que resulte apropiado, volvamos a revisar el criterio porque, probablemente, no estará bien definido.

INDICADORES

Un indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios.

Los indicadores de calidad se construyen a partir de la experiencia, del conocimiento sobre el sector en el que trabajemos y, como es natural, respetando ciertas recomendaciones:

• Deben ser siempre fáciles de registrar.

• Deben enunciarse con objetividad y de la forma más sencilla posible.

• Deben resultar relevantes para la toma de decisiones.

• No deben implicar un elevado grado de dificultad en su interpretación.

• Deben abarcar un amplio número de posibilidades. Hay que recordar aquí que cuando ponemos en práctica un indicador observamos, en la práctica, que éste mejorará pero que otros aspectos no recogidos por los indicadores podrían empeorar.

• Normalmente debe construirse un "cuadro de mando" que permita monitorizar el indicador de forma sencilla y, siempre que podamos, automatizada (la ayuda de la micro-informática aquí es decisiva).

• Los términos usados en el indicador que puedan inducir a dudas, o sean susceptibles de diferentes interpretaciones, deben ser definidos para que todos los profesionales entiendan y midan lo mismo y de idéntica forma.

Continuemos con el ejemplo que empezamos más arriba.

Incorrecto: Tiempo (en minutos) que espera un cliente para inscribirse en el hotel. Este indicador se recogerá los domingos, martes y viernes de la primera semana de cada mes, tanto en horario punta de 11 a 13 horas como de 20 a 21 horas.

Correcto: Número de clientes que esperan menos de 10 minutos para inscribirse en el hotel. Este indicador se recogerá los domingos, martes y viernes de la primera semana de cada mes, tanto en horario punta de 11 a 13 horas como de 20 a 21 horas.

Para determinar si el tiempo especificado de 10 minutos (como máximo) es aceptable por los clientes, cada trimestre se realizará una encuesta entre los clientes sobre qué valoran y qué le disgusta de la atención en Recepción.

En este caso, se adopta una precaución importante, asegurarse que el criterio es aceptable por los clientes y al preguntar sobre diferentes aspectos se contempla la posibilidad, por ejemplo, de mejorar la rapidez a cambio de empeorar el trato.

Una vez elaborado un indicador es recomendable identificar los factores que pueden explicar las posibles variaciones en el mismo. Hay que tener presente que pueden existir factores ajenos al proceso de trabajo que afecten negativamente al indicador. Por ejemplo, la llegada de un grupo de turistas organizado implica necesariamente que, tal y como hemos definido el criterio, sea prácticamente imposible alcanzarlo. Por ello, será necesario un proceso diferente para esta circunstancia y un indicador distinto obviamente.

Es conveniente diferenciar entre indicadores índice (los más habituales, normalmente se trata de proporciones, porcentajes, etc.) e indicadores centinela.

Un indicador centinela mide un suceso lo bastante grave e indeseable como para realizar una revisión del proceso de trabajo que desarrollamos. Por ejemplo, que teniendo una reserva el cliente se quede sin habitación tras una espera de 20 minutos en Recepción y habiendo mediado una llamada de confirmación de su llegada.

Para que la información que proporciona un indicador sea útil es necesario, además, que cumpla con algunas condiciones como: validez, fiabilidad, facilidad de obtención, etc.

En primer lugar, hay que asegurarse de la validez del indicador. Dicho de otro modo, el grado en que el indicador realmente mide lo que suponemos que mide, en otras palabras, si cumple su propósito.

Un indicador será poco válido si depende en gran parte de factores no controlables por nosotros o si no tenemos en cuenta circunstancias que pueden justificar una actividad que no siga la norma (las excepciones que siempre aparecerán).

La validez implica, a su vez, que el indicador es capaz de identificar todos aquellos casos en que existe un problema real de calidad.

Además, un indicador debe ser confiable. Esto es, medido de diferentes formas debe ofrecer el mismo valor. No puede ser influido por quien recoge el dato o por el método de recogida.

No hay que olvidar, por tanto, que una vez enunciado un indicador hay que determinar la fuente que proporcionará el dato, la periodicidad con que se recogerá, el método de análisis o recogida y, finalmente una valoración de cada cuanto tiempo habrá que evaluar la utilidad del mismo lo que determinará su vigencia (vida media).

Tengamos en cuenta que lo importante no es tener indicadores sino que estos cumplan la función de informarnos si vamos conforme a lo que considerábamos era lo apropiado (criterio de calidad). Los indicadores no pueden ser, por tanto, un fin en sí mismos y, desde luego, no pueden resultar tan costosos de recoger que en la práctica sean más altos los costos derivados de los indicadores que los costes de la atención al cliente.

Al hablar de indicadores es habitual referirse a los cuadros de mando y al monitoreo.

En realidad los indicadores son útiles siempre y cuando se "vigilen a lo largo del tiempo" para comprobar y analizar su evolución. A este proceso se le denomina monitoreo.
Una forma sencilla de monitorear un indicador es mediante los denominados "cuadros de mando". Un cuadro de mando consiste habitualmente en un gráfico donde se describen los datos del indicador, se ubica el criterio de calidad para determinar si se cumple, y las posibles incidencias.

Los cuadros de mando deben confeccionarse para que de un solo vistazo podamos comprobar la evolución del indicador y de tal modo que resulte sencilla su codificación e interpretación.

ESTÁNDARES

Por último, cuando se habla de criterios e indicadores es necesario hablar de estándares de calidad.

Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso.

Los estándares de calidad determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos cumpliendo con el criterio de calidad que habíamos definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto. Estamos cumpliendo con nuestro objetivo de calidad. Si, por el contrario, estamos por debajo del rango significa que no cumplimos nuestro compromiso de calidad y deberemos actuar en consecuencia (o bien la apuesta fue demasiado optimista para los medios disponibles). Por el contrario, si estamos por encima, o bien tendremos que redefinir el criterio o, desde luego, estamos gastando (en términos de esfuerzo) más de lo que pensábamos que era necesario (o fuimos pesimistas para fijar el rango o pecamos de inexpertos).

El estándar, por consiguiente, determina el mínimo nivel que comprometería la calidad de ese proceso. Por debajo del estándar la práctica (producto o servicio) no reúne calidad suficiente.

Una observación que no debe olvidarse es que los estándares no deben ser nunca del 100% en razón de que siempre sucederán imprevistos que impedirán tal cumplimiento. Además, cualquier auditor de calidad sospechará de que un estándar se logre al 100% una y otra vez, o que se supere año tras año. Esto normalmente solo indica que no estaban adecuadamente definidos.

Sigamos con el ejemplo del hotel.

Incorrecto: El 100% de los clientes se atenderán antes de 10 minutos.
Correcto: Entre un 85% y un 90% de los clientes serán atendidos antes de 10 minutos desde su llegada.


Bueno, es el momento de poner en prácticas sus conocimientos y experiencias. Intente fijar un criterio, un indicador y un estándar para uno de sus procesos clave.

21/5/10

Auditorías Internas para Sistema de Calidad



ISO 19011 nos proporciona orientación sobre la gestión de los programas de auditoría, la realización de auditorías internas o externas del SGC y/o ambiental, así como de la competencia y la evaluación de los auditores.


GESTIÓN DE PROGRAMAS DE AUDITORÍA


Según la norma ISO 19011, un programa de auditoría es una serie de una o más auditorías previstas para un periodo de tiempo específico y dirigidas a un fin específico, según la misma norma el concepto de auditoría es un proceso sistemático, independiente y documentado destinado a obtener pruebas de auditoría y evaluarlas de forma objetiva con el fin de determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditoría.


La gestión de un programa de auditoría abarca todas las actividades pertinentes que son necesarias para facilitar la realización de las auditorías individuales, como efectuar una planificación adecuada, proporcionar recursos (económicos / humanos) y establecer procedimientos.





Haz Click aquí:

18/5/10

Código de Mejores Prácticas Corporativas

El gobierno corporativo es, de acuerdo con la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), un conjunto de relaciones entre la administración de la sociedad, su consejo, sus accionistas y los terceros interesados, en donde el Consejo de Administración tiene la labor de definir la visión estratégica y la Dirección General lleva a cabo la gestión y conducción de los negocios.


El gobierno corporativo, por ende, también puede ser considerado un sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas.


Derivado de la revisión efectuada al Código, éste se ha ampliado en relación a tres temas fundamentales:


Primero: la figura del Consejero Independiente que, al ser cada vez más común, amerita definir su responsabilidad fiduciaria y garantizar que no se encuentre ante un posible conflicto de interés. Así, se sugieren entre otros aspectos que el Consejo de Administración esté integrado en un 25 por ciento por consejeros independientes y que éstos no hayan sido empleados o directivos durante los últimos 12 meses anteriores a la fecha de su designación.


Segundo: la función de evaluación y compensación. Se insiste en asegurar que las remuneraciones del Director General sean razonables y consideren aspectos relacionados con sus funciones, el alcance de sus objetivos y la evaluación de su desempeño, así como apoyar el Consejo de Administración para garantizar que exista un Plan Formal de Sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel de la sociedad, con objeto de que el proceso se realice en forma estable, planeada y ordenada.


Tercero: la funciones de finanzas y planeación, dentro de las cuales toman relevancia el plan estratégico, el presupuesto y los riesgos, incluido el apoyo al Consejo de Administración en el análisis de las políticas para el manejo de la tesorería, para la contratación de productos financieros derivados, para la inversión en activos y la contratación de pasivos.

Para cualquier empresa y organización en general es recomendable conocer este Código.

Descargar:
Código de Mejores Prácticas Corporativas



CCE:
http://www.cce.org.mx/

Sólo los Mejores en el Servicio Público

Todos deseamos que en el servicio público laboren las mejores personas. Esto es en cualquier gobierno. Y los gobenantes saben que esto es una demanda ciudadana cada vez más creciente e intensa.

En México, se tiene establecido el sistema para el servicio profesional de carrera en la Administración Pública Federal; pero, no es así en la gran mayoría de las administraciones estatales y municipales.

Aquí les presento la experiencia del Gobierno de Chile:

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA:


Es un sistema creado para profesionalizar los altos cargos del Estado. Se trata que las más altas responsabilidades sean ejercidas por personas competentes e idóneas, elegidas mediante concursos públicos y transparentes.

El objetivo es contar con una gerencia pública calificada y profesional que lleve a cabo y ejecute las políticas públicas que el gobernante determine.

Es un sistema confidencial y no discriminatorio, en que prima la búsqueda de competencias por sobre otras consideraciones.

Se crea el año 2003, tras un gran Acuerdo Nacional Político-Legislativo entre Gobierno y Oposición con el objetivo de aportar a la modernización y transparencia de la gestión pública. Una de las características de este proceso de reforma es el consenso político con que se lleva adelante.

Actualmente, el proceso de selección a través del Sistema de Alta Dirección Pública se aplica a 942 cargos, pertenecientes a 105 servicios públicos adscritos al SADP y otros 26 organismos públicos que seleccionan algunos de sus cargos directivos a través del SADP.

Se trata de 163 cargos de Primer Nivel Jerárquico, fundamentalmente jefes de servicio; y 779 de Segundo Nivel Jerárquico, entre ellos directores regionales, jefes de división o equivalentes.

El Sistema partió el año 2004 con 417 cargos. A marzo de 2010 éstos llegan a 942, en los que se incluyen tanto los cargos de los servicios adscritos al Sistema como los de los organismos públicos que seleccionan algunos de sus cargos directivos mediante el SADP. Ello implica un aumento del 123% en el número de cargos que se seleccionan a través del SADP.

CONSEJO DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA:

El sistema establece la existencia de un Consejo de Alta Dirección Pública, organismo integrado por 5 consejeros -cuatro de ellos nombrados con participación del Senado- que representan a los diversos sectores políticos.

Su función es garantizar el debido cumplimiento de los procesos de selección: transparencia, no discriminación, confidencialidad, entre otros.

CONDICIONES DE DESEMPEÑO DE LOS ALTOS DIRECTIVOS PÚBLICOS:

Los altos directivos públicos nombrados mediante el Sistema tienen una duración de tres años en su cargo y pueden ser renovados hasta dos veces, por igual plazo.

Son funcionarios de exclusiva confianza, es decir, su renuncia puede ser solicitada en cualquier momento por la autoridad facultada para su nombramiento.

Ejercen sus funciones con dedicación exclusiva y tienen derecho -en caso de solicitud de renuncia- a una indemnización por cada año de servicio en la institución, con un máximo de seis.

Firman un convenio de desempeño con su superior directo.

CÓMO ES EL PROCESO DE CONCURSO:

Dependiendo del cargo y de si se trata de I ó II Nivel Jerárquico, el Consejo de Alta Dirección Pública o un Comité de Selección, designado por éste, elige por concurso público a los postulantes, los que son propuestos a la autoridad facultada para el nombramiento, ya sea la Presidenta de la República, Ministro de Estado o Jefe de servicio correspondiente.

El proceso de concurso -que es confidencial- toma aproximadamente cuatro meses y se inicia con la convocatoria en la prensa escrita. Luego, una empresa especializada en selección de personal realiza el análisis curricular de los candidatos, el chequeo de antecedentes y las entrevistas respectivas y presenta al Consejo de Alta Dirección Pública o al Comité de Selección una nómina de preseleccionados.

El Consejo o el Comité selecciona a los mejores candidatos y luego de entrevistarlos personalmente elabora la nómina final, que es propuesta a la autoridad competente para el nombramiento final.

PRIVILEGIA LA IDONEIDAD, LAS COMPETENCIAS Y EL MÉRITO


La elección de los cargos de primera línea del Estado mediante un sistema de concurso público, da cuenta de la voluntad política de renunciar a la discrecionalidad directa e inmediata en los nombramientos, privilegiando la idoneidad y las competencias por sobre otros criterios.

Pese a las lógicas barreras que surgen ante cambios culturales de este tipo, el sistema ha madurado y se ha ido consolidando.

Se ha generado un círculo virtuoso en la mayor parte de los servicios incorporados al sistema, en los que se ha extendido la concursabilidad hacia otros niveles.

La Era de la productividad

Un nuevo estudio del BID subraya la necesidad de mejorar eficiencia del sector servicios y las cadenas productivas de las pequeñas empresas para fortalecer el crecimiento en América Latina y el Caribe.

17/5/10

Marco Lógico: herramienta de alta efectividad para empresas e instituciones

La Matriz del Marco Lógico (MML)



El Marco Lógico es una herramienta dinámica que sirve para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos en empresas de particulares y en instituciones públicas.

Es recomendable para proyectos orientados a mejorar los resultados de una organización, así como para generar los impactos deseables.

El diseño del Marco Lógico debe ser un proceso participativo (todos los miembros del Equipo del Proyecto, stakeholders, clientes y/o beneficiarios y otros). Su fortaleza como herramienta, depende del grado de participación en el proceso de diseño, de los posibles involucrados en su ejecución. 





Estructura de la MML


El formato 4 x 4 de la Matriz del Marco Lógico, permite que los equipos de proyectos resalten gráficamente los Resultados de un proyecto y los Componentes que se esperan generar para los beneficiarios del proyecto.


La Matriz del Marco Lógico ayuda a los diseñadores y ejecutores de proyectos en:


• Definir objetivos claros, que se puedan medir y que estén ligados por sus causas


• Definir indicadores y metas específicas para medir los resultados y efectos del proyecto


• Definir los términos de referencia de los ejecutores del proyecto


• Identificar las fuentes de información y establecer el sistema de Monitoreo y Evaluación del  proyecto


• Definir los insumos requeridos (humanos, financieros, de tiempo, etc.)


• Desarrollar planes o progranas de operaciones anuales


• Identificar los factores externos, que puedan influir en los Resultados del proyecto.



Las 16 celdas que conforman la Matriz del Marco Lógico, se encuentran dinámicamente relacionadas, por medio de una lógica vertical y horizontal o de Causa-Efecto. Por lo tanto, los cambios que se efectúen en una celda, normalmente también ocasionan cambios en el resto de las celdas.


Hay cuatro columnas en el Marco Lógico: El Resumen Narrativo, los Indicadores, los Medios de Verificación, y los Supuestos.



¿Más detalles?
Escriba a: calidad@ahaazd.com

14/5/10

En sistemas de calidad ISO: ¡Los resultados importan!


Necesitamos poner un alto a perpetuar el mito de que las organizaciones pueden estar certificadas en base a la Norma ISO 9001:2008 y seguir produciendo bienes o servicios de baja calidad.


Esto es argumentando que lo que se certifica con dicha Norma es que se tiene un Sistema de Gestión de la Calidad con los requisitos de la misma, y que no se certifica al Producto (para ello hay otras Normas).


Las organizaciones certificadas en ISO 9001 y los auditores igualmente tienden a enfocarse en cumplir los detalles de la norma ISO 9001 y frecuentemente pierden de vista los requisitos básicos inherentes a la satisfacción del cliente.

¡Nunca pierdan de vista el producto!. El que una organización esté conforme con la norma ISO 9001 debe significar para los clientes de la organización que ésta, consistentemente, le proporcionará productos que cumplan con sus requisitos.


Debemos estar seguros que nuestros sistemas entregan "producto conforme" a nuestros clientes, así como a lo que señalan las disposiciones jurídicas que lo regulan y a lo que esperan otras partes interesadas en el desempeño de la organización.


La norma lo requiere, y la credibilidad en la certificación en ISO 9001 lo demanda. Son los resultados de nuestro SGC los que le importan a nuestros clientes.

Cláusula 1.1 Alcance, de la Norma ISO 9001:2008: “Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización (a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables al producto, y (b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables al producto.”

Cláusula 8.2.1: "Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos..."


Recomiendo leer el documento que se encuentra en:
Los resultados importan 

13/5/10

Gestión y presupuestos públicos para Resultados

En los últimos años, se ha buscado transitar a una gestión pública orientada al logro de resultados.

Esto es en lugar de la tradicional orientación a los insumos o actividades de los entes públicos, lo cual puede observarse en los contenidos de los programas anuales que sustentan a los presupuestos de egresos respectivos; y aún cuando algunos de estos programas plantean por separado los resultados e impactos finales que se buscan lograr, estos quedan desconectados de los procesos de gestión,seguimiento, control y evaluación.


Construir una “gestión para resultados” es un proceso continuo de mediano y largo plazo que requiere una combinación de elementos técnicos y políticos.

Requiere generar información relevante, oportuna y de calidad que sea utilizada en la toma de decisiones. Es necesario también, conformar las bases institucionales que permitan la vinculación entre las actividades de planeación, programación y presupuestación, ejecución, control y evaluación.


Además, es importante contar con un esquema de incentivos orientado al logro de resultados y mecanismos para garantizar la sostenibilidad del proceso de gestión para resultados.


En México, la Administración Pública Federal ha realizado muy significativos avances al respecto. Ha ayudado a ello la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, promulgada en 2006, en cuyas disposiciones señala la obligatoriedad de aplicar el enfoque a resultados en la programación y presupuestación, utilizándose indicadores.

También introdujo el enfoque de género, como lo establecido en su Artículo 110, que dice: “…Las evaluaciones, en la medida de lo posible, deberán incluir información desagregada por sexo relacionada con las beneficiarias y beneficiarios de los programas. Asimismo, en los casos que sea posible, las dependencias y entidades deberán presentar resultados con base en indicadores, desagregados por sexo, a fin de que se pueda medir el impacto y la incidencia de los programas de manera diferenciada entre mujeres y hombres, y….”


En las Administraciones Públicas de los Estados y Municipios de México, aún falta mucho por hacer al respecto, empezando por la actualización de los marcos normativos de sus sistemas de planeación y presupuestos (muchas leyes locales referidas a los presupuestos de egresos, contabilidad gubernamentaly gasto público, tienen más de veinte años de haber sido promulgadas y muy poco se ha modificado en ellas).

No obstante, es deseable que cada servidor público, y en general cada dependencia y entidad, de los ámbitos referidos, emprendan acciones al menos de adquisición de los conocimientos y habilidades en relación a las técnicas relativas a la Gestión y Presupuesto para Resultados, destacándose el dominio del uso de la Matriz de Indicadores para Resultados en el esquema del Marco Lógico.



¿Preguntas?
Escríba a: calidad@ahaazd.com


12/5/10

¿Qué hacer en esta semana para nuestra mejora personal y profesional?

Yo antes era una persona con opiniones mucho más férreas que ahora. Antes todo era más blanco o negro, más “bueno o malo”… pero con la edad, y con esto de ser emprendedor y ver que esto es un lienzo en blanco que tienes que pintar tú mismo, uno aprende que hay que ser flexible para no partirse y que hay que dar pasos más allá de nuestra zona de confort para llegar hasta donde no hemos llegado todavía.



Y sí, asusta y surgen dudas, pero no hay otra manera, las mismas acciones llevan a los mismos resultados.


Antes yo juzgaba de antemano muchas cosas: “eso en mi caso no sirve”, “menuda tontería”, etc. Ahora mi actitud es que suelo probar muchas más cosas (porque probando no se pierde nada) y luego ya veo si ha merecido la pena o no.


Aunque no sea así muchas veces la lección ya es compensación suficiente.


Por eso esta semana le invito a realizar 3 pequeños desafíos.


No se preocupe, no le costarán mucho y, en mi experiencia, siempre es bueno romper un poco las dinámicas de siempre a fin de crecer y adquirir nuevas perspectivas.


1) Envíe una nota de agradecimiento a sus clientes. Sincera y sin otro propósito que agradecer.


Antes aclaro: Cliente es la persona que recibe un producto (bien o servicio, que puede ser un documento, un trámite, un aparato o algún artículo de una tienda, etc.). Vamos a contactar con nuestros clientes y prospectos, pero no con un típico mensaje cuadriculado y frío. En este tiempo ha habido gente que ha confiado en usted, que ha hecho su apuesta y ha arriesgado su dinero costosamente ganado en nosotros y hay veces que nos damos poca cuenta de todo eso.


No espere a Navidad, no haga lo mismo que todo el mundo, hoy es tan buen día como otro cualquiera. Tómese un momento y piense qué le diría a un amigo que ha hecho algo por usted, escríbalo con tono humano y sincero y envíelo a sus clientes. Fírmelo personalmente y no tenga otro motivo más que el de agradecer (no intente vender nada en ese mensaje) simplemente agradezca con esas palabras que ha escrito, de persona a persona.
No le costará nada, puede hacerlo por e-mail, mejor si personaliza con nombres y mejor aún si selecciona a sus mejores clientes y les llama personalmente por teléfono o los visita en sus oficinas, sólo para dar las gracias por haber confiado y hecho negocio con usted, o haber tenido algún trato del tipo cliente-proveedor.


¿Le da incomodidad hacerlo? Esa es una señal inconfundible de que entonces debería hacerlo sin dudar.


2) No hable ni use un tiempo futuro en sus palabras


En lo que se refiere a sus proyectos y objetivos. Todo el mundo dice demasiado cosas como: “Vamos a hacer este proyecto X”, “Vamos a iniciar la campaña de marketing Y” o “Pondremos en marcha la idea Z”.


Luego nada se materializa.


Este es un pequeño desafío. Mi propuesta es que si esta semana vamos a decir en futuro algo de la iniciativa, no lo hagamos: en cambio, hagamos algo ahora para empezar a hacerlo realidad, aunque sea mínimo, pero que podamos decir “Hemos empezado con X”, en vez de “Voy a empezar con X”.


No espere al año nuevo para empezar a hacer ejercicio físico, empezar a planificar lo que será el resto del año actual o el próximo, o llamar buscando nuevos clientes. Hágalo hoy y no tendrá que hablar en futuro, podrá decir que ya ha empezado a hacer ejercicio físico o que ya está llamando para conseguir nuevos clientes. La energía que está dedicando a imaginar en futuro le va a venir muy bien en el presente.


3) Durante 24 horas sea un “paranoico inverso”


Este es un desafío como emprendedor que me propusieron una vez y fueron 24 horas francamente peculiares.


Un paranoico piensa que lo que le ocurre y lo que los demás hacen tiene como fin hacerle un daño y derribarle.


Pase lo que pase pruebe durante 24 horas a pensar justo lo contrario: que todo lo que ocurre es por algo positivo.


Puede que si cae su web eso sea el comienzo de buscar un servicio mejor, o de invertir en herramientas más robustas, que para el futuro no nos robarán tiempo y dinero, puede que si se nos va ese cliente ahora tengamos tiempo para dedicarlo a ese proyecto en el que nunca encontramos hueco y que siempre hemos querido hacer. O que si al final no hemos cerrado esa venta es porque teníamos que aprender ciertas lecciones sobre lo que hemos hecho mal (averigüe cuáles) que dentro de poco permitirá cerrar muchas más ventas. Algo similar puede hacer con el enfoque a lo que “vende” si labora en una institución pública (ahí se “venden” servicios a ciudadano/as o a otros servidores públicos, proyectos, ideas, programas, etc.)


Ponga buena cara las 24 horas, encuentre una interpretación positiva, la que sea, a todo lo que ocurra (sea aparentemente bueno o malo). El optimismo es fundamental para ser una mejor persona y mejor profesional, porque en su base está la esperanza de que su idea , propuesta o proyecto funcionará. Nuestra naturaleza, aunque no lo parezca, se basa en un optimismo esencial y fundamental.


Lo curioso es que el optimismo es un músculo que se puede trabajar y que el 90% de las veces las situaciones son buenas o malas dependiendo de la interpretación que les demos, no de la situación en sí.



11/5/10

Auditoría a la Política de Calidad, Objetivos de Calidad y Revisión por la Dirección

El Apartado 7.2 de la norma 19011, dice:“Los auditores de sistemas de gestión de la calidad/ambiental deberían poseer conocimiento y habilidades en las siguientes áreas:


a) Principios, procedimientos y técnicas de auditoría, para posibilitar que el auditor seleccione los que son apropiados para diferentes auditorías, y asegurar que las auditorías se realizan de manera coherente y sistemática. Un auditor debería estar en capacidad de:


• Aplicar los principios, procedimientos y técnicas de auditoría.


• Planificar y organizar el trabajo efectivamente.


• Realizar la auditoría oportunamente.


• Priorizar y enfocarse en aspectos importantes.


• Recolectar información mediante entrevistas, escuchando y observando, y revisando documentos, incluidos los registros.


• Verificar la exactitud de la información recolectada.


• Confirmar la suficiencia y conveniencia de la evidencia de la auditoría, para corroborar los hallazgos de la auditoría y las conclusiones.


• Evaluar los factores que puedan afectar la fiabilidad de los hallazgos de la auditoría y las conclusiones.


• Entender la conveniencia y las consecuencias de usar técnicas de muestreo.


• Registrar las actividades de auditoría a través de documentos de trabajo.


• Preparar reportes de auditoría que sean claros y concisos.


• Mantener la información confidencialmente…….”




Con la práctica continua podremos aplicar valor agregado a nuestras auditorias y obtener la satisfacción real de propios y terceros.


1. Auditoría de la política de calidad


5.3 Política de la calidad


La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:


a) es adecuada al propósito de la organización,


b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,


c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,


d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y


e) es revisada para su continua adecuación.


La política de calidad y su despliegue eficaz sólo se pueden evaluar verdaderamente con base en los resultados generales de la auditoría. Los métodos de auditoría deberían incluir lo siguiente:


Entrevistas con la alta dirección para entender su enfoque y su compromiso con la calidad.


Evaluación, a través de los registros de la revisión por la dirección, del compromiso y la participación de la alta dirección en el establecimiento, la implementación, el monitoreo y la actualización de la política de la calidad.


Evaluación de si la dirección ha “traducido” eficazmente la política de la calidad en palabras y directrices comprensibles en todos los niveles de la organización, con los objetivos correspondientes en cada función/ nivel al que se aplique.


Conducción de entrevistas con el personal para verificar si tiene la conciencia, el entendimiento y el conocimiento requeridos sobre la forma en que la política de calidad de la organización se relaciona con sus propias actividades, independientemente de los términos utilizados por dicho personal para expresar su entendimiento.


Búsqueda de evidencia de diseminación eficaz de la política de la calidad mediante una comunicación adecuada.


2. Auditoría de los objetivos de calidad


5.4.1 Objetivos de la calidad


La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.


Es importante que los auditores verifiquen que los objetivos generales de calidad de la organización se hayan definido y documentado bajo algún método que permita conocer su medida y poder realizar seguimiento de su evolución.




Se debe analizar como reflejan la política de calidad, si son significativamente coherentes, si están en línea y son compatibles con los objetivos generales de la organización, incluyendo las expectativas del cliente. Si este no es el caso, los auditores deberían evaluar adicionalmente el compromiso de la alta dirección con la calidad.




Es necesario que el cumplimiento de los objetivos de calidad sea mensurable y esté documentado. No existe forma específica de identificar ni documentar los objetivos de la calidad ya que pueden aparecer en el plan de la organización, los resultados de la revisión por la dirección, los presupuestos anuales, etc. Depende de los auditores convencerse de que los objetivos están documentados adecuadamente.


Los auditores deberían obtener evidencia de la forma en que los objetivos de calidad se establecen en cascada en toda la estructura y los procesos de la organización, enlazando los objetivos estratégicos generales con los objetivos de la dirección y en forma descendente hasta las actividades operacionales específicas (Por ejemplo: esto puede ser en base a la aplicación de la matriz de indicadores en base al modelo del Marco Lógico).


Se recomienda que los objetivos documentados de calidad se examinen en la etapa de revisión de la documentación de la auditoría.




Antes de terminar la auditoria, los auditores deben convencerse de que los objetivos de calidad son realistas y pertinentes y que la organización ha asignado al personal responsable los recursos necesarios para cumplir sus objetivos.


La evidencia de esto se debería obtener en todos los niveles de la organización.


Los objetivos de calidad no son estáticos y es necesario actualizarlos a la luz del clima actual de la organización y de búsqueda de la mejora continua.


Los auditores deberían verificar que el desempeño general de la organización refleje las aspiraciones de la política de la calidad y satisfaga de forma razonable los objetivos de calidad.


Los auditores deberían recordar que el cumplimiento de los objetivos se puede medir cuantitativa o cualitativamente. También deberían recordar que existe un enlace claro entre los aspectos dinámicos de la revisión de la política de la calidad y los objetivos de la calidad y el compromiso de la organización con la mejora continua.


3. Auditoría de la revisión por la dirección


5.6 Revisión por la dirección


5.6.1 Generalidades


La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección….


ISO 9001:2008 exige a la alta dirección revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para garantizar su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión se podría realizar en una reunión separada, pero no es un requisito de la norma.


Existen muchas formas en que la alta dirección puede revisar el sistema de gestión de la calidad como, por ejemplo, recibir y revisar un informe generado por el representante de la dirección u otro personal, la comunicación electrónica como parte de reuniones regulares de la dirección en donde también se discutan aspectos tales como presupuestos y metas.


La revisión por la dirección es un proceso que se debería realizar y auditar utilizando el enfoque por procesos.


ISO 9001, cláusula 5.6.2, especifica las entradas para el proceso de revisión por la dirección y se deben incluir estos temas. Sin embargo, éstos no son los únicos temas que se pueden incluir en una revisión. Es probable que ellos no se traten individualmente ni simultáneamente, sino como parte de una revisión general del negocio. Los auditores deberían estar conscientes de que las entradas podrían estar en forma de informes, diagramas de tendencia, etc.


Como resultado del proceso de revisión por la dirección, debería existir evidencia de decisiones relacionadas con: cambio en la política y los objetivos de calidad, planes y posibles acciones para la mejora, cambio en los recursos, planes de negocios revisados, presupuestos.


El resultado no solo se relaciona con las mejoras o los cambios, sino que podría incluir decisiones sobre otros asuntos importantes tales como los planes para introducir productos nuevos (bienes o servicios que produce la organización).


Se requieren registros de la revisión por la dirección, pero no se especifica su formato. Las actas de las reuniones son el tipo más común de registro, pero los registros electrónicos, los diagramas estadísticos, las presentaciones, etc. podrían ser tipos de registro aceptables.


El proceso de revisión por la dirección también podría incluir elementos de la planificación del sistema de gestión de la calidad en donde se tratan los cambios en los procesos y los sistemas. Cuando este es el caso, los auditores deberían revisar si se han tenido en cuenta o no los siguientes puntos:


¿Tendrán los cambios en el sistema de gestión de la calidad o en la organización impacto en otras partes del sistema o de la organización?


¿Se evalúan los cambios propuestos antes de la implementación?


Al preparar los planes estratégicos, ¿se toman en consideración aspectos tales como los indicados en la cláusula 4.1 de la norma? ¿Se identifican los controles necesarios antes de iniciar el suministro de fuente externa de un proceso?


El proceso de revisión por la dirección no debería ser un ejercicio realizado únicamente para cumplir los requisitos de la norma y de los auditores; debería ser una parte integral del proceso de gestión del negocio de la organización.


La revisión general por la dirección es un proceso complejo realizado en varios niveles de la organización. Siempre es un proceso de doble vía generado por parte de la alta dirección con entradas provenientes de todos los niveles de la organización.


Estas actividades podrían variar desde reuniones diarias, semanales, mensuales de las unidades organizacionales hasta simples discusiones o informes.


Los auditores deberían buscar evidencia de que las entradas y los resultados del proceso de revisión por la dirección son pertinentes al tamaño y la complejidad de la organización y que se utilizan para mejorar el negocio. Los auditores también deberían considerar la forma en que está estructurada la gestión de la organización y cómo se usa el proceso de revisión por la dirección dentro de esta estructura.




Bibliografía


International Standard Organization (ISO),
ISO/TC 176/SC 2 Support Package Guidance

¿Preguntas?
Escriba a: calidad@ahaazd.com

Inteligencia Emocional

Te recomiendo este material:

8/5/10

Tribunal Estatal Electoral y de Transparencia Informativa de Sonora




En abril y mayo, para personal del Tribunal Estatal Electoral y de Transparencia Informativa (TEETI) de Sonora, se llevó a cabo el Curso de "Administración Presupuestaria" con el enfoque para Resultados e incorporando la Matriz de Indicadores en base al modelo del Marco Lógico, impartido por Alberto Haaz Díaz.

Esto es en el contexto de la estrategia de profesionalización para el personal del TEETI.


TEMARIO


1. Sistema de Planeación y Presupuesto
Conceptualización y normatividad
Organización, proceso e instrumentos
Procesos de planeación nacional y estatal


2. Programación
Estructura programática
Matriz de Indicadores para Resultados
en base al modelo del Marco Lógico
(Recomendado por la Secretaría de Hacienda del Estado, para su aplicación en todas las dependencias y entidades de la Administración Pública Estatal de Sonora)
Determinación de metas


3. Presupuestación
Fuentes y usos de los recursos
Clasificador por objeto del gasto
Recursos comprometidos
Políticas presupuestarias


4. Ejecución y Control
Modalidades del ejercicio presupuestal
Momentos y niveles del control programático y presupuestal
Informes de avances trimestrales


5. Evaluación
Momentos e instrumentos de la evaluación
Medición e informes de avances y resultados
Cuenta Pública


6. Calidad en la Administración Presupuestaria para Resultados
Requisitos a cumplir
Medidas preventivas para asegurar el cumplimiento de requisitos
Estándares de desempeño
Costos del incumplimiento de requisitos que no deben tenerse


















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El Tribunal Estatal Electoral (1993-2004)


Con las reformas a la Constitución y Ley Electoral del Estado en 1993, se fortalece y se transforma el Tribunal de lo Contencioso Electoral en Tribunal Estatal Electoral.


El Tribunal Estatal Electoral se convierte en el principal garante de todos los actos y resoluciones electorales, convirtiéndose en la máxima autoridad jurisdiccional en materia electoral, teniendo a su cargo la substanciación y resolución de los recursos de apelación y queja.


Durante este periodo, las resoluciones del Tribunal de las elecciones distritales y municipales, tenían el carácter de definitivas e inatacables, con la salvedad de que la elección a gobernador, el Tribunal solo emitía opiniones o recomendaciones las cuales eran calificadas en definitiva por el Congreso del Estado.


Por otra parte, con las reformas a la Constitución federal de agosto de 1996, relativos al procedimiento de integración de los organismos electorales; obligó a las legislaturas locales en adecuar sus textos constitucionales y legales conforme a los preceptos modificados.


Las adecuaciones realizadas consolidaron la intervención del Poder Legislativo en el nombramiento de los magistrados numerarios y supernumerario, del Tribunal Estatal Electoral.


Asimismo se incorporó un nuevo recurso, el recurso de reconsideración, que corresponde a la introducción de la doble instancia en materia jurisdiccional electoral, el cual se interponía ante el Pleno del Tribunal contra las resoluciones dictadas por las Salas Unitarias.


Cabe destacar que con esta reforma la integración y funcionamiento del Tribunal Estatal Electoral, se implementa la doble instancia en materia jurisdiccional electoral, al instituir en la estructura orgánica del Tribunal, Salas Unitarias, como órganos encargados de la primera instancia y el Pleno como segunda instancia.


a) Ley No. 151 que reforma y adiciona a la Constitución local


Con las reformas y adiciones a la Constitución local en Se redujo a 3 el número de Magistrados Propietarios del Tribunal Estatal Electoral. Asimismo para la celeridad que impone la resolución de los conflictos postelectorales, que los procedimientos para substanciar los medios de impugnación se resuelvan en única instancia.


Aunado a lo anterior, se realiza la adecuación de la Constitución local a los principios y lineamientos derivados de la implementación del ordenamiento estatal en materia de participación ciudadana, para ello, se establece la competencia del Tribunal Estatal Electoral para conocer de los medios de impugnación para los procesos de participación ciudadana.


Asimismo, con esta reforma se establece que la integración de los organismos electorales debe haber paridad de género y se debe observar, en su conformación, el principio de alternancia de género. Asimismo, en la integración del Tribunal Estatal Electoral debe ser obligatorio conformarlo por ambos géneros.


Esta reforma a la Constitución local en materia de equidad de género respecto del ámbito electoral, tuvo como fin fundamental incorporar acciones afirmativas basadas en el principio básico de la equidad e igualdad de oportunidades de trato y de acceso a todos los ámbitos de su quehacer estatal, para que la representación política de uno y de otro sexo, no sea inferior a un porcentaje determinado.



Desde 2004 - Tribunal Estatal Electoral y de Transparencia Informativa


A partir de las reformas a la Constitución, el Tribunal cambia su denominación a partir de adquirir nuevas facultades jurisdiccionales en materia de transparencia pública y participación ciudadana.


Modificar su denominación y competencia estableciendo un Tribunal Estatal Electoral y de Transparencia Informativa, que será, como lo es ahora, un órgano autónomo, con personalidad jurídica y patrimonios propios, para que se constituya como la máxima autoridad jurisdiccional en materia electoral, de procesos de participación ciudadana y de acceso a la información pública.