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29/6/10

Auditoría en la gestión de la calidad

La auditoria de calidad es una herramienta empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización.

Con el uso de la auditoria se puede evaluar la eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de gestión de la calidad de una organización, y de las medidas correctivas/preventivas adoptadas

Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofía de los programas de gestión de la calidad está basada en la prevención, más que en la detección de problemas-

Las auditorias de calidad proporcionan a la dirección de la organización evidencias objetivas basadas en hechos, lo cual va a permitir a la dirección tomar decisiones basándose en hechos y no en hipótesis.

Asimismo, las auditorias de la calidad son, para las organizaciones, una herramienta de gran importancia en tres situaciones:

a) como un requisito de acuerdo al programa y procedimiento para ajustarse a lo establecido por las normas ISO 9000;

b) como una herramienta que le facilite a la dirección revisar y mejorar de manera continua el sistema de gestión de la calidad implantado y

c) como la metodología empleada para la evaluación de sus actividades por parte de sus clientes o por parte de los organismos de certificación.

La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la auditoría.

No hay que olvidar, que uno de los objetivos de una auditoría de la calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de mejora, preventivas o correctivas.

No se debe confundir una auditoría con actividades de "supervisión de la calidad" o de "inspección".
Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos de las auditorías de calidad:

a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoría del SGC del auditado.

b) Determinar cuándo el SGC del auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente.

c) Identificar las áreas de mejora potencial.

d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una relación contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.

Para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus resultados y cualquier conclusión, los miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso. Por ejemplo, si un auditor interno labora en un área X que frecuentemente tiene quejas en relación a el área Y, es preferible que aquel auditor no audite a la área Y.

El uso de miembros externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción del cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organización no debe ser responsable directamente del tema que se está auditando.

Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditoría.

El equipo auditor está formado por el auditor líder y los otros miembros del equipo, quienes pueden ser auditores y/o expertos técnicos

Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditoría.

Tómese en cuenta, que el auditor líder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditoría dentro de los alcances de la misma.

Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir:

a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditoría.

b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades, los productos, los servicios, en la empresa y sus áreas de actuación, los detalles de previas auditorias realizadas al auditado.

c) Formación del equipo auditor.

d) Dirigir las actividades del equipo auditor.

e) Preparar las comunicaciones.

f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y reunir al equipo auditor.

g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y después de la auditoría

Para consultoría y capacitación, escriba a:  calidad@ahaazd.com


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Acciones Preventivas y Correctivas

La clave de la mejora continua reside en las acciones preventivas y las acciones correctivas.
Prevenir para que no ocurran fallas (no conformidades).
Corregir para desterrar causas que han originado fallas y que nunca más vuelvan a surgir.
A continuación, presento una descripción del procedimiento referido a las citadas acciones.

1. OBJETO:


Indicar la forma de cómo en LA ORGANIZACIÓN X se realizan las actividades de solución de problemas que afecten la armonía del sistema de Gestión de la Calidad mediante la implantación de Acciones Correctivas y Preventivas

2. ALCANCE:

Este procedimiento aplica para la implementación de Acciones Correctivas y Preventivas generadas en los diferentes procesos del sistema de gestión de calidad de la Organización X.


3. RESPONSABLE:

El encargado de Calidad es responsable de cumplir, hacer cumplir y mantener actualizado el presente procedimiento. Los jefes de área son responsables de cumplir lo establecido en él.


4. CONTENIDO:

4.1 ACCIONES CORRECTIVAS:

Las Acciones Correctivas se implantan para la solución de No Conformidades o problemas detectados en el Servicio, y en el sistema de Gestión de calidad, cuando la magnitud del problema detectado, la frecuencia de ocurrencia o los riesgos de no corregirlo afecten el nivel de satisfacción de los usuarios internos o externos.

4.2 ACCIONES PREVENTIVAS:

Las Acciones Preventivas se implantan para la solución de no conformidades o problemas Potenciales detectados que generen un riesgo en el servicio o en el sistema de Gestión de calidad.


4.3 FUENTES DE GENERACION DE ACCIONES:

4.3.1. PARA DEFINIR ACCIONES CORRECTIVAS:

Las fuentes utilizadas para la generación de acciones correctivas pueden ser las siguientes:

• Resultados de Auditorias internas o externas de Calidad

• Resultados del desempeño de los proveedores

• Resultados de los Desempeños de los procesos, mostrado en los indicadores de Gestión.

• Reportes de no conformidad de impacto o sistemáticos.

• Solicitud de la Alta Dirección

• Resultados de las revisiones por la dirección

4.3.2. PARA DEFINIR ACCIONES PREVENTIVAS:

Las fuentes utilizadas para la generación de acciones preventivas pueden ser las siguientes:

• Resultados de Auditorias internas o externas de Calidad (recomendaciones o aspectos por mejorar)

• Resultados de los Desempeños de los procesos, mostrado en los indicadores de Gestión.

• Solicitud de la Alta Dirección

• Resultados de las revisiones por la dirección

• Cambios en la normatividad legal que puedan llegar afectar a la Universidad.


4.4 METODOLOGÍA PARA LA DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS

La metodología para el levantamiento, implementación, seguimiento son las siguientes:


4.5 SEGUIMIENTO Y CIERRE A LA IMPLANTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS:

El responsable del levantamiento de las acciones debe realizar el seguimiento a las mismas por medio de revisiones periódicas. La evidencia de este seguimiento se registra en el formato establecido.

Según las fechas establecidas en el plan de acción, el responsable (responsable de la Dirección y/o auditor de calidad) programa una fecha en la cual se realice el cierre de la acción. Para que una acción correctiva y/o preventiva se cierre se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

 Haber cumplido con las actividades establecidas en el plan.

 Verificar la eficacia de dichas actividades, para lo cual se revisa si el problema se ha vuelto a presentar; si esto es así, se replantea la acción.

 Si el plan de acción tomado es eficaz se procede a cerrar la acción correctiva y/o preventiva con las firmas de cierre.

4.6 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS A APLICAR PARA LA DETECCIÓN DE CAUSAS:

4.6.1 LLUVIA DE IDEAS:

REGLAS:

- El problema a discutir debe ser claramente definido y comprendido por todos.

- La duración de la exposición de las ideas de cada participante no puede exceder de cinco (5) minutos.

- Escribir cada idea en un tablero. Durante este proceso los aportes y opiniones no deben ser criticadas.

- Mantener el respeto por las contribuciones de cada uno de los participantes.

- Escribir las palabras del que aporta la idea, no su interpretación

CONSTRUCCIÓN:

- Definir el problema a resolver

- Designar un responsable del grupo para que registre todas las ideas en un tablero y otra para que conduzca la sesión como facilitador

- Hacer que cada miembro del equipo ofrezca una solución acerca del problema que se discute. El resto del equipo debe abstenerse de hacer comentarios; deben escuchar con cuidado y en silencio a fin de desarrollar nuevas ideas.

- Continuar el proceso hasta que el equipo sienta que se han agotado las ideas respecto al tema.

- Discutir y aclarar las ideas generadas a fin de descartar aquellas que no corresponden con el objetivo de la sesión y/o estén duplicadas o sean poco factibles.

- Seleccionar las mejoras propuestas de acuerdo a su impacto, costo y factibilidad.

4.6.2. DIAGRAMA DE PARETO:

Herramienta utilizada para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que se esté analizando, jerarquizando por su impacto para determinar las causas más importantes.

CONSTRUCCIÓN:

- Definición del problema: Consiste en delimitar un problema y listar las posibles causas o factores que intervienen.

- Recolección de Información: Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.

- Tabulación de la información: Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.

- Elaboración de Gráfica: Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquización de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:

-. Trazar el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo).

-. En el eje vertical izquierdo colocar el peso de los factores.

-. Con el eje vertical derecho, colocar el peso de los factores acumulando en forma de porcentaje

-. En orden de mayor a menor, colocar en el eje horizontal los factores que afectan la variable que se está analizando.

-. Dibujar en el Diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua.

-. Trazar el total acumulado a cada rubro.


5. DEFINICIONES:

Acción Correctiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una No Conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el propósito que no vuelva a ocurrir.

Acción Preventiva: Una acción emprendida para eliminar las causas de una No Conformidad, defecto u otra situación no deseable potencial, para evitar que ocurra.

Problema: Situación que se presenta al encontrar una inconsistencia ya sea en producto o proceso.

Funcionabilidad: Capacidad de una pieza o producto de cumplir la función para la cual fue diseñado y fabricado.

Auditoría Interna de Control: Cargo responsable de hacer control interno de la Organización de las diferentes áreas que la componen.

6. DOCUMENTOS RELACIONADOS:

Procedimiento Control de los Documentos código P-05-01.

Procedimiento “Auditoria Interna de Calidad código P-08-22.

Procedimiento Control de Producto no Conforme

7. REGISTROS:

- Acciones correctivas y/o Preventivas F-08-51

- Reporte de no Conformidad F-08-03

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Consultoría y capacitación:  calidad@ahaazd.com

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Procedimiento de Auditorías Internas

En una organización (empresa o institución) que tiene sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008, todo el personal debería conocer el Procedimiento de Auditorías Internas. Esto es, que no sea únicamente el personal a cargo de la Coordinación de dicho sistema y quienes son auditores internos quienes conozcan el procedimiento.

A continuación, presento un ejemplo de descripción básica de un procedimiento de Auditorías Internas.

1. OBJETIVO


Definir actividades y responsabilidades necesarias para planificar, programar y realizar auditorias internas al Sistema de Gestión de la Calidad de la ORGANIZACIÓN X, así como para informar sus resultados, mantener los registros de calidad que se deriven de su aplicación y para asegurar la competencia de los integrantes del equipo auditor, con el propósito de determinar el cumplimiento de los requisitos planificados, se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

2. ALCANCE

El procedimiento inicia con la elaboración del programa de auditorias, la ejecución del plan, la entrega del informe de auditoria a la alta Dirección y seguimiento a los hallazgos evidenciados.

Aplica a todas las auditorias internas programadas en el Sistema de Gestión de Calidad.

3. CONDICIONES GENERALES

Todo el personal de la ORGANIZACIÓN X debe conocer el contenido del presente procedimiento.

Para asegurar la objetividad e imparcialidad de las Auditorias internas de calidad, estas pueden ser realizadas por personas internas o externas de la Organización, que no tengan responsabilidad directa en las áreas auditadas, es decir no puede auditar su propio trabajo.

Las Auditorias internas de calidad se deben programar teniendo en cuenta: el estado y la importancia de la actividad por auditar, retiro de personas “claves”, nuevos procesos y/o resultados de Auditorias anteriores, si las hay. Es responsabilidad el Auditor Líder realizar dicha programación y hacerla aprobar por parte del Comité de Calidad o la alta Dirección.

La frecuencia para la programación de las auditorias es anual, en la cual se especificaran los ciclos de auditorias que se consideren necesarias realizar para garantizar el eficaz mantenimiento del sistema.

Para llevar a cabo la auditoria debe darse a conocer el programa y el plan de Auditoria formalmente a los responsables del área auditada, para que estos preparen la documentación necesaria.

Puntos a tener en cuenta en la REUNION DE APERTURA:

 Debe ser conducida con participación de la alta dirección de la organización.

 Presentar equipo auditor y los auditados.

 Confirmar el plan de auditoria (Objetivos, alcance y criterios de auditoria).

 Explicar la metodología para desarrollar la Auditoria.

 Confirmar asignación de recursos.

 Resolver posibles dudas de los auditados.

 Acordar la reunión de cierre.

Puntos a tener en cuenta en la REUNION DE CIERRE:

 Asegurar que el auditado entiende y reconoce los hallazgos.

 Acordar la fecha para la cual se presentarán las acciones correctivas y su plan de acción.

Los auditores son responsables por:

 Comunicar y aclarar los requisitos de la Auditoria.

 Preparar documentos de trabajo (Plan de Auditoria, Listas de verificación)

 Llevar a cabo las actividades de manera eficaz.

 Documentar las observaciones.

 Informar los resultados de la Auditoria.

 Revisar la información relacionada con las labores designadas

 Conservar y salvaguardar los documentos relativos a la Auditoria.

 Garantizar que los documentos se conserven en forma confidencial.

 Tratar la información confidencial con discreción.

 Informar los hallazgos encontrados al líder del equipo.

 Cooperar y apoyar al auditor principal.

A continuación se presenta el perfil requerido para el personal interno que vayan a realizar auditorías en la organización X:

EDUCACIÓN: Nivel medio superior o superior.
FORMACIÓN: Formación como Auditor Interno de Calidad aprobada.
HABILIDADES: Comunicación, Puntualidad, Ético, Diplomático, Honesto, Discreción, Liderazgo, Manejo de la información y Trabajo en equipo.
EXPERIENCIA: Mínimo seis meses en la organización X o haber participado en auditorias internas.

A continuación se presenta el perfil requerido para los auditores externos que vayan a realizar auditorías en la Organización X.

EDUCACIÓN: Profesional en cualquier disciplina.
FORMACIÓN: Conocimiento profundo en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
HABILIDADES: Liderazgo, Comunicación, Calidad Humana, Solución de Problemas, Orientación a la Calidad, Ético, Honesto, Manejo de la Información y Trabajo en Equipo.
EXPERIENCIA: Un año trabajando en auditorias de Sistemas integrados de gestión o Sistema de Gestión de calidad.

Este perfil se debe dar a conocer a la entidad que realizará la auditoria externa (en el caso que así se decida), para que la auditoria sea realizada por una persona competente y se garantice una exitosa auditoria, adicional se debe solicitar la hoja de vida que respalde el perfil exigido.

En una auditoria podrán estar presentes expertos técnicos u observadores, que pueden acompañar al equipo auditor pero NO son parte de él. NO deben influenciar, ni interferir con la realización de la auditoria. A solicitud del auditor, los expertos técnicos u observadores, están para aclarar, ayudar a recolectar información o para adquirir experiencia en la ejecución de auditorias.

El Auditor Líder debe reunirse periódicamente con el equipo auditor para intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoria y reasignar trabajo entre los auditores, según se requiera. Además debe comunicar cualquier inquietud acerca del desarrollo de la auditoria al auditado.

Las siguientes son algunas de las responsabilidades del Auditor Líder:

 Ayudar a la selección de otros miembros para el equipo de Auditoria.

 Preparación del plan de Auditoria.

 Representación del equipo de Auditoria frente a la del auditado.

 Presentar el informe de Auditoria.

El auditor Líder, es responsable de todas las etapas de la Auditoria; conviene que tenga capacidades de administración y experiencia, que tenga autoridad para tomar decisiones finales respecto a la conducción de la Auditoria y observaciones acerca de la misma.

El Líder de cada proceso coordina las actividades de ejecución de acciones correctivas necesarias para la eliminación de las no conformidades encontradas, de acuerdo a lo establecido en el procedimiento de Acciones correctivas, preventivas y de mejora P-GC-03.

4. DEFINICIONES

• AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria de manera objetiva, con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoria.

• AUDITORIA EXTERNA: Una evaluación realizada por un organismo comercial y contractualmente independiente de la organización a fin de determinar si el sistema de gestión de la calidad ha sido documentado e implantado de acuerdo con una norma específica (ISO 9001:2008).

• CRITERIOS DE LA AUDITORÍA: Los criterios de la auditoría comprenden las políticas, procedimientos de la División y requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, tales como ISO 9001:2008, usados como referencia.

• EVIDENCIA DE LA AUDITORIA: Registros, declaraciones de hecho u otra información que sea pertinente para los criterios de auditoría y que son verificables.

• HALLAZGOS DE LA AUDITORIA: Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría reunida, contra los criterios de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de la auditoría u oportunidades de mejora.

• EVIDENCIA: Registros, declaraciones de hecho u otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria y son verificables.

• ALCANCE DE LA AUDITORIA: El alcance describe la extensión y límites de la auditoría en términos de localización física, unidades organizacionales, actividades y los procesos por auditar y el periodo de tiempo cubierto por la auditoría.

• CONCLUSIONES DE AUDITORIA: Resultados de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de auditoría.

• AUDITADO: Organización o persona que se somete a una auditoría.

• AUDITOR: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría.

• EQUIPO AUDITOR: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoria.

• ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.

• ACCIONES CORRECTIVAS: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.

• NO CONFORMIDAD: El no cumplimiento de los requisitos especificados en el sistema de gestión de la calidad.

• PROGRAMA DE AUDITORIA: Conjunto de una o más auditorias planificadas, para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico.

• EXPERTO TÉCNICO: Persona que aporta experiencia o conocimientos específicos con respecto a la materia que se vaya a auditar.

Notas:

1) La experiencia o conocimientos técnicos incluyen conocimientos o experiencia en la organización, proceso, actividad a ser auditada, así como orientaciones lingüísticas o culturales.

2) Un experto técnico no actúa como un auditor en el equipo auditor.


5. RESPONSABLE

El encargado de implementar, realizar y garantizar que el procedimiento de auditorias internas se lleve a cabo eficientemente es el Auditor Líder, quien contará con el apoyo del equipo auditor.


6. DESARROLLO

El Coordinador de Calidad deben elaborar el programa anual de auditorias internas de calidad F-GC-10, con base en lo descrito en las condiciones generales del presenta procedimiento y en este deben definir mínimo los procesos a auditar, los auditores, las fechas de auditoria. La periodicidad de auditorias variará según sea requerido.

El Coordinador de Calidad para el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), basado en un análisis previo de competencias, es el Auditor (Líder) y es el responsable de la selección del equipo auditor, con base en el perfil establecido para un auditor interno en este procedimiento. Para esta actividad tener en cuenta los expedientes de los empleados para confirmar su educación y formación y los registros internos o externos que se consideren necesarios para certificar su experiencia y habilidades. Este equipo es avalado por el Comité de Calidad o por la Alta Dirección, teniendo presente que las auditorias son realizadas por personal independiente de quienes tienen responsabilidad directa en el proceso que se audita y que los auditores se han capacitado y cumplen los criterios definidos.

El Auditor Líder solicitara la documentación pertinente al área auditar.

El Auditor Líder realiza el Plan de Auditoria, definiendo objetivo y alcance de la auditoria, criterios, procesos a auditar, personal a auditar y requisitos a tener en cuenta durante la auditoria con sus respectivas fechas de realización.

El Comité de Calidad revisa el F-GC-11 plan de auditoria, realizando las correcciones necesarias, en caso de que se presenten, para proceder a su aprobación.

El Auditor Líder una vez aprobado el plan de auditoria F-GC-11 debe comunicarlo al equipo auditor y a los auditados con la suficiente anticipación, para que los auditados preparen la información respectiva y no se presenten contratiempos en el desarrollo de la auditoria.

El Auditor Líder junto con el Equipo Auditor deben preparar los documentos necesarios para la auditoria de campo, como la Lista de verificación F-GC-13, con base en la revisión de la información suministrada de acuerdo al área o proceso a auditar. Esta lista permite recopilar evidencia de la auditoria en un orden lógico, cubriendo los diferentes requisitos que hacen parte del SGC.

EL Auditor Líder debe iniciar la auditoria de campo realizando la reunión de apertura, en que desarrollará las actividades mencionadas en las condiciones generales y a su vez realizará un registro de la misma en el formato Reunión Apertura y Cierre de Auditorias F-GC-12.

El Auditor Líder junto con el Equipo Auditor inicia la auditoria de campo mediante entrevistas para recolectar información que suministre evidencias. Estas entrevistas se realizan partiendo del plan de la auditoria y de la lista de verificación elaboradas F-GC-13. Durante el proceso de la entrevista, el auditor formula cada pregunta, escucha la respuesta del personal auditado, observa, analiza la situación y finalmente evalúa y registra el resultando obtenido, para ello debe recolectar y verificar la evidencia necesaria según el proceso auditado.

El Equipo Auditor debe revisar la documentación (procedimientos, instructivos, manuales, caracterizaciones, reglamentos, protocolos, planes, registros, entre otros) acerca de las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad existente, para determinar su adecuación.

Los resultados obtenidos son los hallazgos que el Equipo Auditor debe registrar en la lista de verificación F-GC-13, evaluando la evidencia (registros presentados o solicitados) recolectados contra los criterios de auditoria, además de identificar oportunidades de mejora.

El Auditor Líder debe preparar el informe de auditoria de acuerdo a la información solicitada en el formato “Informe de Auditoria Interna F-GC-14” e informar a la alta Dirección sus resultados para que de aceptación de los mismos mediante su firma de aprobación.

El Auditor Líder debe Realizar la reunión de cierre, presentando los resultados de la auditoria en cuanto a:

 Los procesos auditados.

 Hallazgos, no conformidades mayores, menores.

 Observaciones para la mejora.

 Aspectos fuertes y débiles para el sistema y la organización.

 Conclusiones.

El Comité de Calidad una vez finalizada la reunión de cierre es el responsable de dar a cada auditado la Evaluación de Auditores F-GC-15, para tomar acciones que permitan mejorar las auditorias posteriores y así garantizar la eficiencia de la misma.

Los Líderes de Proceso deben darle solución a las no conformidades encontradas, de acuerdo al procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora P-GC-03, hacerle seguimiento y verificación de la eficacia de las acciones correctivas y/o preventivas tomadas.


7. DOCUMENTOS

NORMA ISO 9001:2008.
F-GC-10 Programa Auditorias Internas.
F-GC-11 Plan de auditoria.
F-GC-12 Reunión de Apertura y Cierre de Auditorias.
F-GC-13 Lista de Verificación.
F-GC-14 Informe de Auditoria Interna.
F-GC-15 Evaluación de Auditores.
Procedimiento de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.

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Se necesitan líderes audaces




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¿Qué tan profesional es Usted?

Para dejar de pensar en la Selección Mexicana de Futbol, un poco de humor… o no tanto. Les presento un cuestionario para medir qué tan profesionales se sienten.


Este breve cuestionario consiste de 4 preguntas. Por favor contéstelas una por una de manera secuencial. No son difíciles.

1. ¿Cómo mete una jirafa en un refrigerador?

La respuesta correcta es: Abre la puerta del refrigerador, mete a la jirafa y cierra la puerta.

Esta pregunta prueba si usted complica las cosas sencillas.

2. ¿Cómo mete un elefante en el refrigerador?

Respuesta incorrecta: Abre la puerta del refrigerador, mete al elefante y cierra la puerta.

Respuesta correcta: Abre la puerta del refrigerador, saca a la jirafa, mete al elefante y cierra la puerta.

Esta pregunta prueba su habilidad de pensar en las repercusiones de sus actos.

3. El Rey León convoca a una junta de animales. Todos van excepto uno. ¿Cuál es el que no va?

Respuesta correcta: El elefante, porque está en el refrigerador.

Esta pregunta prueba su memoria.

Ok. Aunque no haya contestado correctamente las tres primeras preguntas, todavía tiene una oportunidad más para demostrar sus habilidades.

4. Hay un río infestado de cocodrilos que usted debe cruzar. ¿Cómo lo logra?

Respuesta correcta: Nadando a través del río. Todos los cocodrilos están en la junta que convocó el Rey León.

Esto prueba si usted aprende rápidamente de sus errores.

De acuerdo a una firma consultora, alrededor del 90% de los profesionales encuestados tuvieron todas las respuestas mal. Pero muchos niños en edad pre-escolar tuvieron varias respuestas bien.

No por nada se dice que hay que conservar el alma de niño. Y usted, ¿qué opina?

28/6/10

El gol de Tevez en offside que serenó a la Selección Argentina







El gol de Tevez en offside que serenó a la Selección Argentina Misión mundial Todo sobre Sudáfrica 2010 Clarín

--ADELANTADO. Cuando parte el pase de Messi, Tevez estaba por delante de todos los mexicanos, incluido el arquero.


Gol. Lo gritan todos los argentinos. Pero, enseguida, se advierte que es ilegítimo. Pero se calla como se callan todos. Mira al línea, ve que ninguna bandera se levanta pese a que estaba en offside cuando recibe el toque de Messi. Y Carlos Tevez sale a festejarlo porque el árbitro italiano Roberto Rosetti pita y convalida el 1-0. Los mexicanos van hacia el asistente Paolo Calcagno. Rosetti también lo va a ver al asistente, porque por la pantalla gigante del Soccer City repiten la jugada y se ve al Apache en offside y a Calcagno en el borde del área grande cuando parte el pase. ¿Qué dirá en su defensa por no haber levantado la bandera? Toda Argentina sufre, mira la TV y sigue sufriendo. Los segundos más largos del mundo pasan más lentos que nunca. ¿Es o no es? Y Rosetti ordena el saque del medio. Es gol. Es gol argentino. Es el primero, el que abre la clasificación a cuartos. Es ilegítimo, pero minutos después todo queda atrás, porque Higuaín, con una gran definición, pondría el 2-0 para irse al descanso en ventaja y soñar con los cuartos ante Alemania. Pese a que todo empezó con un gol que no fue, aunque en la planilla figure que sí.



27/6/10

La satisfacción del cliente ¿hay algo nuevo?

¿Qué hay de nuevo en la medición de la satisfacción del cliente? Muy poco si nos enfocamos exclusivamente a las herramientas utilizadas para medirla. Como siempre, se utilizan herramientas bien cuantitativas o bien cualitativas. Dentro de las cuantitativas, se puede entrevistar siempre a la misma muestra (estudios tipo panel) o a muestras distintas de clientes. Se les puede entrevistar mediante entrevista telefónica, por correo u on line. Puede ser que entreviste a los clientes en el momento en que están utilizando el servicio (entrevistas transaccionales) y, en este caso, utilizar entrevistas personales o cuestionarios auto administrados o, por qué no, on line si se instalan terminales de cómputo en determinados locales en los que se esté prestando el servicio.

Investigar especialmente a los que se han dado de baja o a los que han presentado quejas o reclamaciones nos puede aportar muchos elementos a los aspectos en los que puede estar “fallando” el servicio y sobre los que hay que actuar para mejorarlos con la mayor rapidez posible.

Las técnicas cualitativas, entrevistas en profundidad o focus groups, permiten identificar los puntos de contacto de la empresa con sus públicos, los rasgos de su imagen, los atributos del producto y el servicio, los elementos de tangibilidad de los beneficios y el servicio al cliente, los tipos de incidentes positivos y negativos que generan imagen respecto a la calidad, los sistemas de valores, los temas que están en danza en las expectativas actuales de los distintos públicos, los cambios en la demanda, etc. La metodología cualitativa nos hace entender cómo percibe el público, cómo piensa, cómo reacciona y permite comprender las causas de estas percepciones y reacciones.

Todo esto ya lo sabemos y es la forma en que se viene trabajando hace ya muchos años.

Sin embargo, cada vez más se están reflexionando cuestiones que hacen que, si bien con las mismas técnicas, el enfoque de la investigación que se realiza supera los simples estudios de satisfacción del cliente.

La superación de expectativas

Ya está todo el mundo convencido de que a los clientes no sólo se los debe satisfacer, sino que hay que sorprenderlos. En este sentido, se deben superar sus expectativas e incluso, ofrecerles algo con lo que ni siquiera hubieran soñado (y, en este sentido, que no formaba parte de sus expectativas previas).

¿Cómo puedo, entonces, conocer qué cosas pueden “deleitar” a mis clientes si ellos mismos no lo saben? Este tema se agrava aún más en aquellos mercados con un alto componente tecnológico (telecomunicaciones) en los que se está produciendo un marketing más de oferta que de demanda. [¿A quién se le ocurría sacar fotografías con el celular? ¡Vaya tontería! se pensaría hace no muchos años].

Evidentemente las técnicas cualitativas tienen mucho que decir en este terreno, pero unos focus groups que en muchos casos se asemejan más a grupos creativos en los que se utilizan técnicas más complejas como son las analogías con otros mercados para su posterior adaptación, los juegos creativos, las metáforas, etc., que permitan obtener un material menos “pegado” a lo conocido y racional. Pero curiosamente, también puede aportar algo en este sentido la aproximación on line. Por ejemplo, el propio navegar de los usuarios puede dar información acerca de sus inquietudes, sus preferencias, sus elecciones, sin necesidad de tener que preguntárselo. Está claro que hay que aplicar creatividad a la investigación misma, no sólo utilizarla como un recurso para obtener información de los clientes.

La cuestión del alto nivel general de satisfacción y la relación con la competencia

Decíamos que la percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio será igual a la diferencia que exista entre sus expectativas y la prestación obtenida.

Ahora añadimos: en esta ecuación se tiene que incluir cómo lo está haciendo la competencia.

Según Carwford y Mathews, en su libro “El mito de la excelencia”, las empresas compiten en cinco dimensiones: precio, producto, accesibilidad, servicio y experiencia.

Cada empresa o institución debe gestionar estas dimensiones de forma tal de que sea líder en por lo menos una de las cinco, que en otra de ellas esté por encima del promedio, aunque no sea la líder y que en las tres restantes se encuentre en un nivel por lo menos equivalente al promedio del mercado.

Ahora bien, esto produce, en muchos mercados (piénsese en el financiero), que los clientes manifiesten un altísimo nivel de satisfacción y que, cuando se los reúne en focus groups, “lancen” severas críticas a sus proveedores.

¿Qué es lo que aquí sucede?

Normalmente, que el nivel de prestación del mercado es muy similar, que no se perciben diferencias y por lo tanto, ¿por qué voy a criticar especialmente a mi banco si todos lo hacen más o menos igual?

Esto no implica satisfacción, simplemente manifiesta una insatisfacción generalizada que “salpica” a todos por igual.

La conclusión para la investigación que se extrae de esta reflexión indica cómo no nos debemos quedar contentos con un alto nivel de satisfacción y que se debe hacer un verdadero ejercicio de profundización en los datos que nos brinde la posibilidad de detectar aquéllos aspectos en los que, si mejoramos, nos significamos de forma inmediata en el conjunto del mercado.

Además de análisis cuantitativos más complejos, las técnicas cualitativas, si se dirigen en este sentido, pueden aportar información valiosa.

Conocer simplemente la satisfacción del cliente es algo completamente insuficiente

Para decirlo de forma esquemática, ya no es suficiente conocer sólo la satisfacción, ahora hay que saber:

􀀹 En qué medida el servicio ha sido peor, igual o mejor de lo esperado: Índice de superación de expectativas. Incremento de la fidelidad.

􀀹 En qué medida el servicio o producto es igual, mejor o peor que otras opciones del mercado: Índice de mejor opción. Incremento de la confianza.

􀀹 En qué medida se siente atraído por otras marcas del mercado: Índice de vinculación emocional o de compromiso con la marca. Prevención de bajas.

􀀹 En qué medida se recomienda a otros el producto o servicio: Índice de recomendación. Medida del compromiso.

􀀹 En qué medida se prevé continuar utilizando/consumiendo el producto/servicio en cuestión: Índice de vinculación. Prevención de bajas.

􀀹 En qué medida se considera que están realizando un esfuerzo por dar un servicio sobresaliente: Índice de esfuerzo por dar el mejor servicio. Eficacia en la comunicación.

􀀹 Si hay o no una mejora sustancial que esté esperando el mercado. Aspecto de oportunidad.

Hay que tener en cuenta, también que los estudios de satisfacción del clientes tienen que ser algo rentable para la empresa o institución.

Deben traducirse en Sugerencias Estratégicas de Mejora. Deben profundizar y reflexionar sobre aspectos tales como:

• ¿Cubrimos todas las expectativas del cliente? ¿Qué espera que no le damos?

• ¿Qué aspectos son obligaciones para el cliente? ¿Cuáles son esos factores considerados higiénicos, que debe tener el servicio para ser considerado como tal?

• ¿Se perciben todos los esfuerzos que hacemos? ¿los comunicamos bien?

• ¿Hay diferencias entre nosotros y la competencia?

• ¿Qué rentabilidad (medida en el incremento de la satisfacción global) obtendría mejorando un determinado aspecto en concreto?

• ¿Cuáles serían los aspectos que impactarían más al cliente?

• ¿Cómo relacionarlo con el costo y la inversión en tiempo?

Los clientes pueden estar satisfechos pero no vinculados, no comprometidos. Pueden estar satisfechos sólo porque piensan que nadie lo hace bien pero no porque piensen que nosotros lo hacemos mejor. La satisfacción no implica valor en la relación ni implica fidelidad, ni implica ausencia de quejas o, paradójicamente, de insatisfacciones.

Apunte final

Buscar la satisfacción del cliente implica necesariamente buscar la satisfacción del trabajador. Entre ambos existe una relación simbiótica, y por tanto, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador, como cliente interno, también lo es.

Las empresas e instituciones que vuelcan el 100% de sus esfuerzos en satisfacer a sus clientes, y no hacen nada por conseguir el mismo efecto en sus trabajadores, únicamente obtienen clientes y empleados insatisfechos.

La competencia es cada día más fuerte, y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Frente a esta situación, las organizaciones privadas y públicas deben aprovechar todas sus fortalezas, en especial las que están relacionadas con el factor humano. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral.

Las estrategias del Gestor de Personal deben ir encaminadas a aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.

Una empresa con trabajadores insatisfechos no puede competir con otra diametralmente distinta, ya que la satisfacción laboral favorece la generación de nuevas ideas, y por tanto, la base de ventajas competitivas. Las buenas ideas pueden proceder de cualquier trabajador, sea cual sea su rango en la empresa o institución, ya que todos cuentan con inteligencia e información. Un trabajador insatisfecho hará lo mínimo necesario, sin embargo la satisfacción laboral favorece la implicación en la empresa y la iniciativa.

Los responsables de la Gestión del Personal deben plantearse si la empresa ofrece el marco preciso para que los trabajadores satisfagan sus necesidades. En caso negativo, se deben buscar e implantar soluciones. En un segundo plano, deberían revisar qué hacer para aprovechar la inteligencia e información con la que cuenta el personal.



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26/6/10

Red de la Innovación y el Cambio

La asimilacion de las

transformaciones es y será el
mayor reto del siglo XXI.

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Red de la Innovación y el Cambio

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Administración del Cambio


25/6/10

¿Qué es una Organización Inteligente?

Las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuación, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del mercado o población a la que atiende, de sus dueños y/o alta dirección,  y de la sociedad en general.


Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Es característica de la organización inteligente el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.

Ventajas de la organización inteligente:

• Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa

• La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero

• Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito

• Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa

En este concepto, cabe destacarse que las empresas de particulares y las instituciones públicas, deberían aplicar el "Sistema de Gestión de Organización Inteligente".

Para más información al respecto, por favor, escriba a: calidad@ahaazd.com

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Copa Mundial 2010 Sudáfrica_Pretoria

24/6/10

Cómo obtener la certificación TIF

En México, la certificación TIF (Tipo de Inspección Federal) es un reconocimiento que la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) otorga a las plantas procesadoras de carnes que cumplen con todas las normas y exigencias del Gobierno Mexicano, en cuanto a su tratamiento y manejo de sanidad se refiere. Esta certificación trae consigo una serie de beneficios a la industria cárnica, ya que le permite la movilización dentro del país de una manera más fácil ya que cuenta con la garantía de la calidad sanitaria con la que fue elaborado el producto. Del mismo modo, abre la posibilidad del comercio internacional, ya que los establecimientos TIF son los únicos elegibles para exportar.

Los establecimientos TIF se apegan a normas nacionales e internacionales de sanidad e higiene. Entre las normas nacionales a las cuales se deben apegar de manera cabal son la NOM-008-ZOO y NOM-009-ZOO, las cuales marcan la pauta para construir y equipar los establecimientos y procesar la carne.
Certificación TIF sello de Calidad









Ver información completa aquí

Una empresa con certificación TIF:

http://www.comnor.com.mx/

22/6/10

Asertividad y Calidad

Este artículo trata acerca de la importancia de la asertividad en el trabajo, y cómo esta se relaciona con conceptos como gestión de calidad, trabajo en equipo y satisfacción laboral. ¿Es usted asertivo(a)? descúbralo por medio de un test que incluimos al final de este artículo.

 
Asertividad es un concepto aportado por la psicología moderna a la comprensión y mejora de nuestras relaciones sociales. Se define como una conducta que permite a una persona actuar con base a sus intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales, sin negar los derechos de los otros. Compromete la capacidad de luchar por los propios derechos y expresar pensamientos y creencias en forma directa y apropiada, sin violentar los derechos de los demás.

 
Las características básicas de la persona asertiva son:

 
  • Libertad de expresión.  
  • Comunicación directa, adecuada, abierta y franca.  
  • Facilidad de comunicación en toda clase de personas.  
  • Su comportamiento es respetable y acepta sus limitaciones.

 
La persona asertiva suele defenderse bien en sus relaciones interpersonales. Está satisfecha de su vida social y tiene confianza en sí misma para cambiar cuando necesite hacerlo. Es expresiva, espontánea, segura y capaz de influenciar a los otros.

 
Asertividad es expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La asertividad implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. El individuo tiene que reconocer también cuáles son sus responsabilidades en esa situación y qué consecuencias resultan de la expresión de sus sentimientos.

 
En ausencia de la conducta asertiva, aparecen en el individuo la conducta pasiva y la conducta agresiva.

 
En la conducta pasiva ocurre una trasgresión de los propios derechos, al no ser capaz la persona de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto-derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los demás puedan no hacerle caso. Hay un límite respecto a la cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.

 
El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar también una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que está realmente diciendo la otra persona o tener que leer sus pensamientos es una tarea difícil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustración, molestia o incluso ira hacia la persona que se está comportando de forma no asertiva.

 
Conducta Agresiva. Defensa de los derechos personales y expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puño o las miradas intensas e incluso los ataques físicos. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos físicos realizados mientras la atención de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos físicos dirigidos hacia otras personas u objetos.

 
La conducta asertiva se desarrolla por medio de una actitud abierta al aprendizaje, por medio de la experiencia y oportunidades para practicarla. Llega a formar parte de nuestras habilidades sociales, y nos permite evolucionar desde la frustración, la perplejidad, el miedo a la reacción de los demás, para llegar a un nivel en el que podemos sacar la voz con firmeza, pararnos con fuerza sobre nuestros pies e iniciar los cambios necesarios para encontrarnos más satisfechos en nuestro medio.

 
La asertividad en el mundo laboral

 
Hasta hace unos pocos años atrás, ser asertivo, como también tener iniciativa, autogestión, liderazgo, motivación de logro y desarrollo, búsqueda activa de soluciones, innovación y mejoras, no era algo que se esperara de las personas en el trabajo. Más bien, se valoraba la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para llevar a acabo fielmente las tareas tal como habían sido concebidas en su planificación.

 
Hoy como todos sabemos el mundo ha cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para alcanzar a hacer los ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las personas también cambiaron. Hoy cada vez más se espera que las personas asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeño, y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino.

 
Y aquí es donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que se espera que ésta tenga la iniciativa para solicitar la información que le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden.

 

 
Asertividad y Calidad

 

 
Los sistemas de gestión de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atención de los líderes con firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a la autoridad, romper el paradigma de "usted no está aquí para pensar", sobreponerse a los que hablan más fuerte, descalifican o niegan la posibilidad de cometer errores o fallas relevantes.

 

 
La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una figura de autoridad, cuando es necesario mostrar cómo alguna instrucción, orden o plan de mejora está produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para muchos, en este tipo de situaciones resulta más cómodo, más conveniente, más seguro, ser obediente y advirtiendo el error cometerlo de todas maneras en la justificación de que "al jefe se le ocurrió", liberándose así mismo de toda responsabilidad y participación real en los resultados obtenidos.

 

 

 
Asertividad y trabajo en equipo

 

 
Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeño y orientados a metas competitivas implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva, de modo que esta les permita discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y superar un aspecto fatal para los equipos cual es la tendencia a auto-complacerse, a actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las personas a perder de vista el sentido común y la capacidad de crítica ante lo que se está realizando. Aquí la asertividad se puede expresar también en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente del grupo, llamando la atención de los demás para mostrarles un camino mejor o las consecuencias de seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado para el equipo y omitir su puesta en alerta puede tener consecuencias nefastas para todos sus miembros, y para la organización de la que forma parte.

 

 
Asertividad y satisfacción laboral

 
Una persona más satisfecha con su trabajo es también una persona que ha aprendido a ir más allá de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desánimo y desmotivación ante las frustraciones vividas. Es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado, obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una persona más satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.

Rodrigo Pérez Pincheira, Psicólogo de Asimet


 

19/6/10

¿Por qué fracasan los proyectos TIC en el sector público?



Haz click en imagen de arriba

Los resultados presentados por eGov4Dev: 35% de los proyectos de TI fueron fracasos totales; 50%, fracasos parciales, y 15%, éxitos.



http://www.politicadigital.com.mx/?P=leernota&Article=20398&c=9

¿…Y qué pasa en México?


Autor: Andrés Hofmann


Si estas investigaciones son ciertas, entonces resulta lógico pensar que un alto porcentaje de los proyectos gubernamentales de TIC en México se inclinan por el fracaso. De no ser así, seríamos los mejores del mundo, tanto, que México pasaría a ser la excepción que confirma la regla. Cualquiera que sea el caso –“fregones” o fracasados– no contamos con datos duros que nos permitan hacer un diagnóstico de la efectividad que tienen los proyetos TIC en el sector público mexicano.


Por tal motivo, Política Digital consultó con varios encargados de TIC, y también con ex funcionarios, si estaban dispuestos a contar historias de fracasos o semi-fracasos, con la idea de extraer de ellos lecciones para el futuro. Resulta que los consultados saben o conocen de casos, pero ninguno está dispuesto a decirlo de viva voz, poniendo su nombre como aval.


¿Qué hacer frente a esta disyuntiva?


Haremos dos cosas:


1. Recibir de nuestros lectores casos de proyectos TI fracasados o semi-fracasados, siempre y cuando estén suficientemente sustentados en argumentos sólidos. Por nuestra parte intentaremos hacer una evaluacion independiente para confirmar o desmesntir la evidencia entregada por nuestros lectores. Hecho esto, procederemos a publicar el caso.


2. Convocar a una reunión off the record con funcionarios – y ex funcionarios– para que nos cuenten historias de fracasos, y procederemos como en el punto anterior.


Quiero señalar que desde hace años recibo críticas a proyectos TI que traen un poderoso ingrediente político, de denuncia y hasta de resentimientos personales. Es muy fácil percibirlo y ese tipo de textos no serán tomados en cuenta, obviamente.

Les invito entonces a escribirme a andres@politicadigital.info para empezar a discutir los fracasos, con la mira puesta en las lecciones aprendidas.

Ver artículo completo:

Política Digital - ¿Por qué fracasan los proyectos TIC en el sector público?


Haaz | Consultoría y capacitación | Para evitar fracasos de proyectos TIC

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17/6/10

¿Intentas vender una soda con un ratón adentro?

Hace algunos años (veintiséis), me pidieron hacer un estudio acerca de las posibilidades de ganar en un proceso electoral para gobernador de un estado en nuestro país (México). El cliente era un partido político que predominaba en las preferencias de los ciudadanos desde muchos años previos.



Después de hacer la investigación y análisis, de gabinete y de campo, el resultado que obtuve, fue: “Se requiere un esfuerzo enorme. Tan grande como intentar ´vender una soda con un ratón adentro´…”


El motivo de la dificultad para convencer a la ciudadanía, era principalmente la crisis económica mundial y que impactó en gran medida a México y a la entidad federativa en que hice el estudio. Tal situación incidía en el ánimo de los electores, que atribuían al gobierno estatal muchas de las causas de la crisis económica, agregando aspectos de supuestos manejos indebidos y de ineficiencias en el desempeño gubernamental.


Así, ¿cómo convencer a los ciudadanos para que confiaran en el partido político respectivo? Sin duda, la tarea requería enormes esfuerzos de persuasión y demostración de que la idea negativa posicionada en la mente de los electores no era la correcta (la crisis tenía raíces fuera del alcance de aquel partido).


Finalmente, el candidato del partido referido logró el triunfo electoral. Pero, también sin duda: muchos ciudadanos conservaron la idea negativa posicionada previamente en sus mentes; y las acciones gubernamentales y del mismo partido no fueron lo suficientemente efectivas como para desterrarla, lo cual se reflejó en posteriores procesos electorales.


Lo descrito tiene mucho que ver con la “Teoría del Posicionamiento”.


En el caso de las empresas de particulares, también llegan a presentarse situaciones inconvenientes como la descrita, cuando se descuida el posicionamiento logrado o cuando no se tienen buenas estrategias para lograrlo.


¿En qué consiste el posicionamiento?


Para poder lograr algo, en la sociedad de hoy en día, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones existentes.


Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay demasiados productos, compañías, organizaciones y "ruidos".


La sociedad está sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es saber escoger, concentrándose en pocos objetivos, practicando la segmentación; esto es "conquistando posiciones".


La mente, como defensa contra el volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores.


La única defensa que tiene una persona en esta sociedad sobrecomunicada, es una mente sobresimplificada.


Solamente agregando horas al día, se puede hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la comunicación sea la comunicación misma.


La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobrecomunicada es el mensaje sobresimplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto.


Podemos utilizar la vieja fórmula de "el cliente siempre tiene la razón"; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana.


Al invertir el proceso, centrándose en el cliente en perspectiva y no en el producto, se simplifica el proceso de selección, aprendiendo conceptos y principios que pueden incrementar la efectividad de la comunicación.


                    Ver más aquí:


Teoría del Posicionamiento de Ries & Trout


¿Quiere más? Escriba a: calidad@ahaazd.com

12/6/10

Calidad de Gobierno en Entidades Federativas de México


Resumen
Se propone una nueva forma de entender la calidad gubernamental, se ofrece una forma de aterrizar el concepto en ámbitos específicos y se aplica en el ámbito de los gobiernos estatales mexicanos.


En concreto, se propone una definición de la calidad gubernamental centrada en la interacción de dos dimensiones básicas: la arquitectura institucional del control de la discrecionalidad y las prácticas de gestión burocrática.



Con base en los dos elementos se genera una definición dual de la calidad que permita resolver algunas de las deficiencias identificadas en el debate actual al respecto. En una posición mucho más preliminar, y de avance de investigación, se presenta una propuesta para la medición de la calidad gubernamental (arquitectura y prácticas) en las entidades federativas mexicanas.


El texto se estructura de la siguiente forma: en primer lugar, se estudian algunas aproximaciones internacionales sobre la calidad gubernamental y se identifican sus ventajas y desventajas analíticas; en segundo lugar, se ofrece un nuevo marco conceptual de la calidad gubernamental centrado en la arquitectura institucional y las prácticas de gestión para, en la tercera sección, desdoblar cada uno de los anteriores componentes en sus categorías principales. Finalmente, se presenta el avance de investigación sobre la medición de la calidad gubernamental en las entidades federativas mexicanas.


Ver documento:

Calidad de Gobierno en Entidades Federativas de México

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Premio Gobierno y Gestión Local 2010


El Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C. (CIDE), El Colegio de la Frontera Norte (COLEF) y la Universidad de Guadalajara (UdeG), convocan a los municipios de México, pueblos indígenas y delegaciones del Distrito Federal a participar en la edición 2010 del Premio Gobierno y Gestión Local.


El Premio, con apoyo de diversas instituciones académicas, organismos de promoción municipal, organismos no gubernamentales e institutos de cooperación internacional, tiene por objetivo identificar, analizar, reconocer y difundir las mejores experiencias de gobierno local, para contribuir a su institucionalización y al desarrollo de mejores prácticas democráticas y de gestión. El Premio se enfoca al reconocimiento de programas y políticas gubernamentales locales que en el transcurso de por lo menos un año, muestren un impacto positivo y sobresaliente en su diseño e implementación.


En la Edición 2010 del Premio Gobierno y Gestión Local podrán participar los programas que sean una iniciativa del gobierno municipal, de las comunidades indígenas o de las delegaciones políticas de la capital del país.


Las fichas de inscripción deben ser llenadas preferentemente a través de nuestra página de Internet www.premiomunicipal.org.mx, o enviarse por correo, por mensajería o vía fax. En todos los casos deberán llegar con fecha límite del 31 de agosto del 2010.


A partir de finales de septiembre, los gobiernos locales cuyos programas resulten semifinalistas recibirán la visita de un comité evaluador, el cual dictaminará la conveniencia de que la experiencia sea considerada entre los diez programas finalistas, con base en sus méritos. Las prácticas de gestión municipal finalistas acudirán al evento de premiación en noviembre de 2010, donde expondrán ante un Jurado, las características de su programa. Se decidirá entonces a los programas ganadores del certamen.


Premio


A las cinco experiencias ganadoras se les otorgará un diploma y un emblema de reconocimiento. Adicionalmente, a criterio del Comité Organizador se otorgarán apoyos técnicos, de promoción y de asesoría con el fin de contribuir a la institucionalización de dichos programas. Las experiencias finalistas se difundirán en foros y reuniones nacionales e internacionales sobre gestión municipal.


En cada etapa de selección, los programas municipales propuestos serán evaluados por un grupo de expertos. Ellos analizarán rigurosamente y en ciertas etapas observarán directamente los resultados obtenidos en el desarrollo del programa y en la solución de los problemas de la comunidad.


El tamaño del programa, así como los montos de recursos que éste ejerce, NO son criterios de selección. Cada programa será evaluado de acuerdo a su contexto particular, es decir, utilizando como parámetro la importancia e impacto en su propio espacio municipal. No hay programa gubernamental más exitoso que el que, inteligentemente y con voluntad, mejora las condiciones de vida del municipio.


Consideraciones Generales


• Para efecto del Premio, los gobiernos propios de los pueblos indígenas regidos por usos y costumbres, así como los gobiernos de las delegaciones del Distrito Federal, se reconocen como equivalentes a los gobiernos municipales.


• Podrán participar experiencias de gobierno involucradas en el ámbito intermunicipal o regional, siempre y cuando en éstas la coordinación sea responsabilidad del nivel municipal y no de otro nivel de gobierno.


• No existe límite explícito en el número de inscripciones por municipio. Sin embargo, se sugiere a las autoridades municipales que si hay varios programas de un mismo tema, los conjunten como una sola experiencia, presentando de este modo una perspectiva más integral de la estrategia que el municipio ha emprendido para dar solución a los problemas de la comunidad.


• Se aceptarán propuestas presentadas conjuntamente por dos o más municipios, debiendo especificar cuál es la participación concreta de cada uno de ellos.


• Todos los programas participantes deberán contar con un mínimo de un año de funcionamiento. Es decir, deben estar operando al menos desde el 1 de septiembre de 2009.


• No existirá prórroga para la inscripción a la fecha establecida en esta convocatoria


Información


Si desea más información acerca del Premio, de la Cédula de Inscripción, o del registro a través de Internet, por favor contáctenos en la siguiente dirección:


Premio Gobierno y Gestión Local


Centro de Investigación y Docencia Económicas - CIDE


Av. Constituyentes No. 1046, 1er Piso


Col. Lomas Altas, C.P. 11950, Mexico D.F.


Teléfonos: (55) 57279800, ext. 2305 y 6364, (55) 57279842 / 9823


Fax: (55) 57279873


Correo Electrónico: premio.municipal@cide.edu


Inscripción en línea


Si deseas inscribir tu programa ahora, haz clic aquí:


http://www.premiomunicipal.org.mx/p2009/p_cedula.php



Premio Gobierno y Gestión Local


Av. Constituyentes No. 1046, 1er piso


Lomas Altas, 11950, México D.F.


5727 9800 ext. 6354 y 2305.