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7/11/10

¿Cómo eliminar la obesidad administrativa?

Así como se habla mucho ahora de la obesidad en las personas y cómo combatirla, creo que deberíamos tratar también lo de la obesidad en las administraciones públicas. He aquí algo al respecto, basado en la experiencia que he adquirido en el servicio público y en labores de consultoría a diversas empresas.
El enfoque de este artículo es a administraciones públicas en general.

EL TORPE DINOSAURIO

Se puede crecer en tamaño y en eficacia solo si la dependencia se vuelve más sencilla en sus operaciones: lo que acabó con el dinosaurio fue su tamaño mal administrado:

Se quedó indolentemente en donde estaba en vez de dirigirse con energía a donde pudiera sobrevivir: en el caso del dinosaurio no fue la ausencia de actividad física, sino de capacidad mental (La capacidad de seleccionar correctamente las condiciones cie supervivencia).

El crecimiento desmesurado no necesariamente provoca torpeza, como en el caso del dinosaurio, pero mientras mayor es el cuerpo operativo más probabilidades existen de que la cabeza quede distante de éste y Ia comunicación e instrucciones Ilegan distorsionadas y si además el cerebro resulta pequeño para su tamaño, como en el caso del gran saurio, Ia torpeza se agudiza.


Se puede decir que mientras más grande es Ia dependencia, ésta es más compleja, pero lo que se armoniza es el trabajo de unidades organizativas que se apoyan unas a otras. Las áreas son especializadas en su cometido y lo que cuenta es la coordinación y efectividad con que el trabajo encauza a la dependencia hacia el logro de sus metas.

En las pequeñas organizaciones, todas las tareas especializadas deben realizarse, pero al no contar con una adecuada infraestructura para realizarlas deben adquirirlas o contratarlas con terceros y ahí el trabajo de coordinación suele ser más difícil porque quienes realizan las funciones independientes marchan a su propio ritmo y muchas veces fuera del control del demandante.

Por naturaleza, una dependencia pequeña es más flexible y productiva que la grande.
Al manejar Ia toma de decisiones un número menor de personas esto necesariamente reporta simplificación en el proceso y una mayor eficiencia y eficacia en el logro: sin embargo, muchas dependencias pequeñas son congénitamente incapaces de superar sus debilidades y prevalecen sin pena ni gloria, sostenidas por pequeños administradores agotados o caen no solamente en el problema de la ineficiencia, sino que finalmente ni siquiera resultan eficaces.

Si fuese cierto que la dependencia más grande es más compleja y difícil de administrar que Ia pequeña, no prosperarían tantas. Algunas son grandes por su tecnología, otras por sus "mercados", otras lo son por el volumen de operaciones y servicios que prestan: sin embargo, la mayor parte son grandes porque han sido bien administradas y han sabido crecer en calidad, eficiencia y productividad.

Ciertamente, dirigir es menos fácil en la actualidad, pero negarse a simplificar las cosas vuelve más complejo el proceso.

Las grandes dependencias no son inherentemente más complejas que las pequeñas, ni su administración requiere tantas nuevas aptitudes, basta con que sus funcionarios en la alta dirección y en los mandos intermedios hagan un uso adecuado de las más elementales técnicas de administración:

- Distribución adecuada de cargas de trabajo

- Control efectivo respecto de cosas y personas de las que se es responsable.

- Claridad en los objetivos de la dependencia a su cargo, para que a su vez elIo propicie claridad en las metas por parte de quienes han de alcanzarlas.

- Manejo eficaz, veraz, oportuno y transparente de Ia información.

- Que cada uno/a de sus subordinado/as sepa claramente lo que se espera de él o ella.
La simplificación administrativa no puede Ilevarse a cabo sólo estableciendo tiempos máximos de resolución bajo un esquema de tiempos y movimientos; así como la reducción de plazas no será buena si sólo se aplica el criterio de costos de nómina.

La administración pública debe simplificarse eliminando trámites innecesarios suprimiendo pasos injustificados, evitando duplicación de tramites; implementando tormularios e instructivos simples y específicos y principalmente, estableciendo criterios que faciliten las decisiones y éstas pueden delegarse tanto en las oficinas centrales como en las regionales.

La administración pública debe redimensionar sus estructuras ocupacionales considerando las programáticas y sobre todo con criterios que apunten al verdadero servicio civil de carrera en personal de base operativa y al servicio profesional de carrera en el nivel directivo.

¿Cuál es la causa de que se hagan obesas las administraciones?

Entre las diversas causas, sobresalen las siguientes

-Se agregan actividades o procesos, en lugar de hacer reingeniería;

-Se asume que es necesario agregar jefes y otro personal, sin análisis real de capacidades existentes;

-Se sienten más importantes los jefes al tener más gente a su cargo;

-Se usan criterios de libre designación en casi todos los casos de plazas a ocuparse, sin atender en ello los requerimientos de competencias laborales o profesionales, y asimismo, se despide a buen personal para incorporar a otro menos competente aunque se crea que lo es, cuando no hay instancias formales y serias de evaluación de competencias;

-Se agrega tecnología y se aumenta el personal, lo cual no es lo que debería ocurrir en la generalidad de casos.
Seguramente que, al igual que el dinosauro, la sobrevivencia de un sistema administrativo dependerá al final de cuentas, de su capacidad de auto simplificarse hasta la medida óptima para su funcionamiento.

En este sentido, mucho ayuda el uso de las herramientas de la Manufactura Esbelta, que se usan en empresas de particulares y que pueden adecuarse a las administraciones públicas.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta, es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron hace muchos años los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas.

En muchos casos se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Hace muchos años, en Japón se observó y consideró que la célula básica de trabajo en una oficina o taller no es Ia persona, sino que es el grupo con sentido de equipo.

En el grupo de trabajo se desarrollan las tareas sumando Ia aportación de todos. Se despersonaliza Ia actividad y se responsabiliza al grupo para que el trabajo sea coherente y cubra perfectamente todo el campo previsto.

Este concepto ha sido mejorado y es parte esencial del Sistema Empresa Inteligente, creado por Aníbal Basurto, de Sonora, y ojalá sea aprovechado en las administraciones públicas locales.

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