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31/7/10

¿Es competente?

Vea ésto:

Una competencia tiene tres componentes:
El saber hacer (conocimientos),
El querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y,
El poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).


29/7/10

Pulgas amaestradas ¡No!

Hace algunos años, desempeñé labores de promotor del desarrollo económico y social en la región noroeste del Estado de Sonora, teniendo como sede a Puerto Peñasco que en aquella época tenía pocos habitantes y aún no contaba con muelles de concreto, había falta de agua potable, electrificación y otros servicios básicos.

Haz click en la imagen:
La misión que tuve fue impulsar nuevas actividades económicas y productivas, de manera que no se dependiera tanto de un solo producto como era lo acostumbrado: el camarón. Por ser de exportación principalmente, cuando bajaba el precio ésto ocasionaba crisis económicas y por ende sociales (el "piojillo" le decían a esas épocas).

Consecuentemente, en años posteriores, se empezó a diversificar la economía, con énfasis en el turismo, aprovechando apoyos concertados que obtuvimos -de la Secretaría de Programación y Presupuesto Federal de México y con la Oficina de Desarrollo Económico del Estado de Arizona- (el Gobernador era Raúl Castro y luego fue Bruce Babbit, que se hicieron grandes amigos de los rocaportenses o puertopeñasquenses).

Así, fue cada vez menor la concentración de actividades en la pesca del camarón y se abrieron otras oportunidades importantes; y las perspectivas de bienestar y desarrollo se ampliaron.

Sin embargo, había una fuerte inercia de lo acostumbrado en cuanto a actividades, técnicas y estilos de trabajo. Esto podía atribuirse a las fuertes limitaciones que hubo previamente, lo cual condicionaba a las intenciones de progreso que podían tenerse.

Estuve laborando ahí tres años y medio. Posteriormente fui a un magno evento en el citado Puerto como invitado especial y en el discurso que expuse mencioné la parábola de las pulgas amaestradas, con la intención de motivar a que no se limitaran más sus intenciones, porque ya tenían más y mejores oportunidades de desarrollo.

Debo decir que esto no fue muy bien recibido por algunas personas que me escucharon ahí, en razón de que asumieron que les estaba minimizando o comparando con las pulgas.
Por ello, tuve que hacer aclaración posterior desde Hermosillo, para precisar el sentido del mensaje.
Y ahora, cuando Usted visite Puerto Peñasco, verá que es una grandiosa ciudad con magníficos servicios para el turismo, sin haber dejado la actividad pesquera.
Es decir, quedaron eliminadas las condicionantes que limitaban su despegue económico.

Por lo anterior, a continuación expongo el caso de las pulgas amaestradas.

¿Sabes cómo se amaestra una Pulga?

Se la coloca en un recipiente transparente, como un tarro de conservas, o un vaso, y se tapa la parte superior con un cristal.

La pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero poco a poco va viendo que sus esfuerzos son inútiles y que con cada salto se hace daño.


Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños.


Al cabo de una semana de amaestramiento, su mayor salto será de sólo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto. No importa que retires el cristal, o incluso que la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltará sólo 5 centímetros.


Algo parecido nos pasa a los humanos. Cuando nos acostumbramos a unos determinados límites nos sentimos incapaces de superarlos. Ni siquiera lo intentamos. Creemos que lo alcanzado es todo lo que podemos llegar a conseguir.

El acostumbrarse al fracaso o a las limitaciones es una causa de la falta de estímulo.
Las pulgas, dentro de la caja, se habitúan a unos saltos minúsculos que acaban por condicionar su futuro comportamiento.

Las barreras que nos detienen en la vida para salir adelante son las barreras de nuestros pensamientos ¿Cuáles son tus creencias? "Es que no cuento con padres ricos, es que no tengo oportunidades, es que mi país, es que el gobierno". Siempre encontraremos una justificación para no brincar.

El pensar que las cosas siempre han sido así y que no pueden cambiar, son limitaciones absurdas que limitan nuestro potencial son las que anidan en las creencias. “Si crees que estas vencido lo estás, pero si crees que puedes ganar muy seguramente lo harás”.

Recuerda “Tú eres lo que piensa y lo que pienses ahora es en lo que te transformaras el día de mañana”.

Si has intentado alcanzar una meta y no lo consigues, cambia el camino, la estrategia, la metodología. Pero nunca dejes de intentarlo.


Una pulga amaestrada, sigue pudiendo saltar 168 centímetros, posee la capacidad para hacerlo, pero no se atreve porque ha aprendido que intentarlo es igual a fracasar, a hacerse daño... porque ha estado mucho tiempo metida en un tarro de cristal. Puedes estar a menos de un metro de lograr tus sueños y posiblemente quieras dejarlo por las presiones del entorno.

Mantente con fe en tu mente y fuerza en tu corazón. Porque solo aquel que tenga la capacidad de soportar las adversidades, cosechará en abundancia. Y esto es aplicable tanto para cada persona como para cualquier organización, sea empresa de particulares o institución pública. Por ejemplo, las microempresas no necesariamente tienen que ser siempre de este tamaño, a veces hay más limitaciones en lo que una persona cree, que en lo que en realidad existe.

Por ello, hay que atreverse a explorar más allá de lo que nos ha limitado. Seguramente se encontrarán nuevas oportunidades para el crecimiento.

Consultoría y capacitación para crecer
calidad@ahaazd.com

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Calidad en Servicios de Enfermería

La calidad de los servicios de salud ha sido motivo de controversia principalmente entre los usuarios de los sistemas de seguridad social, en virtud de que son parte activa y determinante del mismo. El usuario de hoy es más exigente, no se conforma con una prestación de mala calidad, exige que se le presten servicios óptimos y oportunos, sin que le impliquen pérdida de tiempo y que respondan a sus necesidades. Si bien, el término calidad, determina cumplir requisitos del usuario y más de lo que espera, es decir, superar sus expectativas, en salud a veces es difícil determinar cuál es ese valor, y más aún dado el concepto no muy erradicado de “paciente”.


En enfermería, la situación es compleja, puesto que la prestación de servicios viene condicionada con viejos paradigmas donde tradicionalmente el “paciente” debe aceptar todo lo que se le haga, sin hacer el más mínimo reproche.
Tal vez el tiempo y los cambios dentro de las empresas e instituciones de salud, han modificado poco a poco la concepción del personal que ahora reconoce y difícilmente acepta esta situación.
Entonces ¿Cómo lograr cambios necesarios en la prestación de los servicios de enfermería y cómo se garantiza al usuario la calidad?

SITUACIÓN ACTUAL

Como parte de la atención a las exigencias sociales, desde hace algunos años se han dado cambios dentro de las instituciones y empresas de servicios de salud, en busca de la mejora y/o aseguramiento de la calidad de sus servicios, como han sido la elaboración de guías, protocolos y procesos que si bien son válidos no aseguran del todo la calidad puesto que en muchos casos se elaboran, difunden y archivan, para ser parte de la historia de la organización respectiva.

El control por parte de las entidades reguladoras y de las mismas organizaciones prestadoras de servicios de salud, ha hecho que se estructuren documentos sobre "cómo se hacen las cosas”, inviertan recursos y tiempo, con el fin de realizarlos, presentarlos y cumplir los requerimientos, más por disposición de autoridades que en función de las necesidades de los usuarios.

Si bien, la experiencia exitosa de algunas organizaciones permite tener documentos como guía o referencia, no significa que se copien y adapten, pues existen diferencias marcadas, que hacen propios los procesos; entre estos los recursos, los mismos usuarios, y las condiciones científicas de la organización.

Por otra parte, no basta con tener documentados los procedimientos hechos por personal de enfermería, doctoras, doctores y personal asistencial y que éstos sean conocidos por todos, pues en un importante número de casos no hay un seguimiento estricto y el control que asegure el cabal cumplimiento de las actividades determinadas.

Cuando no existe una conciencia de calidad en el equipo de salud, se cae en la típica personalización de la prestación del servicio, esto es, que cada quien hace las cosas a su manera. Es común ver en un hospital a un grupo de profesionales dando manejo médico por “turnos”, se cambia constantemente el tratamiento del usuario sin que se le resuelva la condición, pasa de profesional en profesional sin que existan criterios bien establecidos, llevando a complicaciones y estancias prolongadas.

En enfermería la situación no es diferente en muchos casos: procedimientos no fundamentados, desconocimiento del papel del profesional, realización de actividades de forma personal que carecen de criterios científicos, falta de claridad en las funciones, poca o nula autonomía, entre otras. Todo lo anterior recae en la prestación de servicios de mala calidad y usuarios insatisfechos. En los casos exitosos, suele ser porque el personal de enfermería aporta su capacidad y voluntad personal al respecto, no necesariamente porque las cosas estén bien sistematizadas para la calidad deseada.

Actualmente, con la aplicación de normas de calidad estándar tipo ISO 9000, entre otras, el reto se impone. La forma de estructurar un cuidado de enfermería de calidad, tal y como lo exige la normatividad aplicable, resulta interesante; determinar un servicio de enfermería y en general de salud basado en el “cliente”, presupone la organización de un sistema de gestión de la calidad que se oriente en las expectativas del cliente-usuario de los servicios y que éste forme parte fundamental de su organización.

CALIDAD EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ENFERMERÍA

En algunas instituciones y empresas de salud, las actividades del personal de enfermería, se limitan a obedecer órdenes médicas, realizar procedimientos y atender pacientes no más allá de realizar un trabajo cotidiano.

La dimensión del ser y el quehacer en un hospital o clínica no van más allá de coordinar y administrar servicios y recursos. Angustiosamente el trabajo se ha vuelto individualista y la motivación por el mejoramiento es escasa. Para lograr la calidad en la prestación de los servicios de enfermería resulta necesario lo siguiente, desde el punto de vista de la profesión:
1. Empoderamiento: Todas las personas en servicio de enfermería deben visualizarse como un grupo profesional capaz de dimensionar el cuidado desde varias ópticas, comprometerse con la profesión y visionarse como cuidadores con criterios científicos. El compromiso y sentido de pertenencia con la profesión, con la empresa o institución y con el gremio debe ser total.

2. Investigación: el “ser y el quehacer” de la enfermería debe sustentarse en la búsqueda de conocimiento. El avance de la ciencia es cada día mayor y la enfermería debe avanzar con ella.

3. Formación: debe ser constante y dedicada, las enfermeras y enfermeros no pueden avanzar sin obtener los conocimientos suficientes que les permitan desarrollar procesos confiables.

4. Dimensión: el empoderamiento lleva a crear expectativas y a ambicionar aspectos en la prestación de servicios. Si existe un grupo de salud que desea cambios radicales y mejoras en la calidad es precisa-mente enfermería y más aún los nuevos profesionales quienes no desean continuar con viejos paradigmas.

Desde el punto de vista del usuario:
1. Requisitos del usuario: es importante determinar las condiciones y los requisitos del usuario. No todos son iguales y todos esperan cosas diferentes.
2. Expectativas del usuario: Enfermería debe indagar qué es lo que espera el usuario. Debe tenerse conciencia de que el paciente no espera sólo atención médica, espera que el personal lo entienda, lo ayude en su situación haciendo uso de su conocimiento.
3. Necesidades del usuario: la aplicabilidad del proceso de enfermería y el desarrollo de diagnósticos de enfermería fundamentados en las necesidades humanas, permite que la concepción del “ser humano” va-ya más allá de la aplicación de simples intervenciones.
4. Autocuidado: término muy común en nuestros días, del cual enfermería ha sido pionera. El restablecimiento de la salud debe ser integral, el usuario espera restablecer las condiciones de salud anteriores al evento patológico, y debe prevenirse para no tener problemas de salud.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN BASE A NORMAS ISO

La norma ISO 9001:2008, define requisitos para establecer y operar un sistema de gestión de la calidad; es decir, un conjunto de aspectos para administrar la calidad (así como se administra la producción, las finanzas, los recursos humanos, etc.). El siguiente es un brevísimo análisis de la implementación de la norma en sus puntos más importantes y su correlación con los procesos de enfermería.

Enfoque basado en procesos

La norma es clara en definir el enfoque: procesos. Desde cualquier óptica, los procesos son fundamentales para el desarrollo de actividades tendientes a la prestación de servicio con calidad. Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, una actividad que utilice recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. El transformar significa dar valor agregado. En enfermería son numerosos los procesos manejados y más aún los valores agregados que pueden ir más allá de simples tangibles: trato amable, información acertada, comodidad física y atención, entre otros.

Documentación

La documentación es importante para la norma, es la forma de plantear los procesos y mantenerlos disponibles. En algunos casos se convierte en una obligatoriedad tener procesos documentados para ciertas actividades, tal como sucede con el control de documentos y registros que en salud son vitales, como la historia clínica. La documentación incluye el manual de calidad con todos los componentes que señala la norma referida. Con el avance de la tecnología es posible contar con recursos como la Intranet de la empresa o institución, o en la Internet en sitio adecuado, que permiten almacenar datos y disponerlos en la red para la consulta inmediata. El manejo de guías y protocolos en enfermería, que constituyen documentos, es ideal para su aplicación controlada.

Política de calidad

Tomando como base las expectativas y necesidades del cliente y analizándolas con las expectativas de la organización, es posible plantear una política de calidad más real y precisa. Debe enfocarse en la satisfacción del cliente y todos los procesos deben ser conducentes al logro de la misma. Nada dentro del sistema de gestión de calidad debe aislarse de la política de calidad.

Planificación

Dentro del desarrollo de las funciones y actividades del profesional de enfermería, se encuentra la gestión y como parte de ésta la planeación. No resulta difícil desarrollar una planeación objetiva y real frente a la prestación de servicios o cuidados de enfermería. El asunto esencial radica en crear un diseño bien estructurado del plan de servicios de enfermería, con visión de largo plazo y atendiendo sus FODA.

Gestión de recursos

Disponer de los elementos indispensables para garantizar calidad de servicios no es innovador pero sí muy orientador y más aún cuando el control debe ser estricto en todos los casos: selección de personal idóneo, selección y control de proveedores, verificación de productos. En salud, la ventaja es mayor por el manejo de elementos que perjudican la salud y que requieren condiciones especiales.

Diseño y mejora continua

Puede aplicarse al diseño de la prestación del servicio más bien como una planeación enfocada a la introducción de avances, que tiene como eje el mejoramiento continuo, pero que resulta vital para el desempeño profesional y la satisfacción del cliente. La aplicación de metodologías como Seis Sigma para la prevención y el control de errores y teorías como just in time, de restricciones, kaizen, entre otras, son sustanciales para el logro del mejoramiento.

Seguimiento y medición

Proceso álgido y sustancial. El control de los procesos, sus resultados y las intervenciones permiten el avance en la prestación y a su vez, la disminución de los riesgos y las complicaciones en la realización de procedimientos. Va de la mano con el mejoramiento y permite: evaluar la satisfacción del cliente, ejecutar auditorías internas, medir procesos y servicios. Asimismo, sirve para retroalimentar la gestión de la calidad de los servicios de enfermería.

La calidad constituye un valor organizacional del sistema de salud y para su medición es necesaria la evaluación como un acto para demostrar los resultados del proceso de atención para la salud, específicamente en el cuidado de enfermería. La evaluación de la calidad implica implementar un sistema de monitoreo y seguimiento de los servicios de enfermería con base en indicadores y estándares.

¿Control de producto / servicio no conforme?

Un punto difícil de clarificar. ¿Es posible en enfermería y en general en salud reprocesar o no entregar un servicio no conforme antes de que llegue al usuario?

La norma ISO 9001:2008 define que el producto o servicio que no cumpla las especificaciones, no llegue al cliente: “la organización debe asegurarse de que el producto / servicio que no sea conforme con los requisitos, se identifica y se controla para prevenir su uso o entrega no intencional” señala una de sus cláusulas.

La intención es clara, pero en servicios de salud y específicamente de enfermería, parece difícil de aplicar puesto que los errores repercuten en la salud del paciente directa o indirectamente y en varios grados de lesión. Difícil pero no imposible, si se controlan bien los insumos, procesos, guías y protocolos. Se analizan de antemano las no-conformidades potenciales y se implementan acciones preventivas. De esta forma, la creación de sistemas de gestión, que garanticen la satisfacción del ya no “pasivo” usuario de los servicios de salud es innovador y se convierte en un reto para la profesión de enfermería desde el punto de vista de prestación de servicios a su cargo.

SUBCOMITÉ DE CALIDAD DE ENFERMERÍA


Para desarrollar la mejora continua es recomendable que en cada unidad médica se cuente con un Subcomité de calidad de enfermería, responsable de la mejora continua, será una estructura paralela integrada por la autoridad máxima de enfermería (quien a su vez forma parte del comité de calidad de la unidad) y sus dependencias directas, con las siguientes funciones:

1 Formular y difundir las políticas de calidad, tomando como base la misión institucional y del servicio incluyendo la relación con los usuarios y los requisitos claves de calidad

2 Definir los principios y valores para integrar a todo el personal de enfermería en una cultura de trabajo hacia la calidad

3 Promover el enfoque de dar valor superior al usuario y fomentar la cultura de calidad a través del ejemplo

4 Crear la urgencia del cambio en el sentido de la mejora continua

5 Desarrollar y difundir el plan de implantación del proceso de mejora continua precisando los objetivos y metas de la mejora

6 Identificar las áreas de oportunidad para la mejora tomando como base las mediciones realizadas de los indicadores de enfermería

7 Integrar y estimular equipos de trabajo para desarrollar los proyectos de mejora

8 Facilitar la capacitación en materia de calidad, trabajo en equipo, técnicas y herramientas estadísticas para la calidad

9 Empoderar a la gente que va hacer el cambio

10 Aprobar los proyectos y propuestas de mejora

11 Impulsar y dar seguimiento al desarrollo de las actividades de acuerdo al plan de trabajo

12 Evaluar los resultados

13 Identificar experiencias exitosas

14 Actualizar los documentos de trabajo(instructivos, manuales o guía) incorporando al procedimiento las experiencias exitosas

15 Otorgar reconocimientos al personal participante

16 Difundir los logros

17 Definir programa de monitoreo

18 Reiniciar procesos de mejora


Apunte final

Cada persona en servicios de enfermería, debería tener en su software mental, lo siguiente:

1. Calidad es cumplir requisitos (que satisfagan al usuario del servicio, las normas que lo rigen y a las autoridades correspondientes)

2. Se puede lograr con Prevención (de todo lo necesario para que no ocurran incumplimientos de requisitos predeterminados).

3. El estándar de desempeño es Cero Defectos (todos los requisitos deben cumplirse); y

4. No debe incurrirse en tener que pagar el Precio del Incumplimiento de Requisitos (cada falla implicará acciones de retrabajo, entre otras, que significan costos adicionales a la operación cuando ésta es de calidad).

Claro, aunado a ello están otros aspectos de suma importancia, como son la Acreditación, el Liderazgo y la Innovación aplicables también a los servicios de enfermería, sobre lo cual trataremos en un futuro artículo.

Fuentes:

Ariza Olarte, Claudia. Calidad del cuidado de enfermería al paciente hospitalizado / Claudia Ariza Olarte y Rosita Daza de Caballero, 1ª. Ed., Bogotá: Editorial Pontificia Universidad Javeriana, 2008.

Barragán-B JA. La calidad de los servicios de enfermería. 2006; 9(3):15-18. [En línea]. http://www.encolombia.com/medicina/enfermeria/Enfermeria8305-  Calidad.htm [Consultado el 11/01/2010].


Haaz Díaz Alberto, Calidad en servicios de salud, análisis de auditorías en gestión de la calidad a hospitales públicos de Sonora, apuntes para maestría de administración pública. México, Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), A.C., 2009. http://isapac.org

calidad@ahaazd.com

41 años de Apollo XI


Espectacular web en la que se recrea en tiempo real la misión del Apolo XI, mediante la cual el hombre llegó por primera vez a la luna el 20 de julio de 1969.

Está web se hizo el año pasado (2009) como conmemoración a los 40 años desde la llegada del hombre a la luna. Espero que les guste: http://www.wechoosethemoon.org/

Datos sobre la misión del Apolo 11:

Fueron 3 los hombres que lograron pisar la luna y regresar: el comandante de la misión Neil A. Armstrong, de 38 años; Edwin E. Aldrin Jr., de 39 años y piloto del LEM, apodado Buzz; y Michael Collins, de 38 años y piloto del módulo de mando.

La denominación de las naves, privilegio del comandante, fue Eagle para el módulo lunar y Columbia para el módulo de mando.

El comandante Neil Armstrong fue el primer ser humano que pisó la superficie de nuestro satélite, al sur del Mar de la Tranquilidad (Mare Tranquilitatis), seis horas y media después de haber alunizado.


Su mítica frase fue: “That’s one small step for [a] man, one giant leap for mankind” que traducido al español vendría a decir: “Este es un pequeño paso para [un] hombre, y un gran salto para la humanidad ” Está entre corechetes [a] – [un] porque al parecer Armstrong dijo esa “a” pese a que la señal nunca llegó correctamente, de ahí su mala traducción durante tantos años, pero que según las últimas publicaciones su frase realmente si contenía esa “a” por lo que decía “un pequeño paso para UN hombre….”







Foto tomada por Arturo Haaz D. con cámara de rollo. En esa época no había Internet.
One small step for man, one giant leap for mankind sound bite




28/7/10

Iniciativa México: "Plan de vida de un mexicano"

"Plan de vida de un mexicano" por el Profr. Raúl Álvarez Carvajal























Con el objetivo de detonar una reflexión profunda sobre la responsabilidad de los mexicanos en el curso favorable de México, fue presentada "Iniciativa México", a través de la cual se busca identificar, seleccionar y reconocer a proyectos sociales destacados y alentar liderazgos que están logrando cambios desde la sociedad.
Así, fueron inscritas iniciativas de un gran número de mexicanos y mexicanas. Ahora, se está en proceso de revisión para llegar a determinar cuáles serán las ganadoras.
Para la presentación de iniciativas, se contemplan cinco categorías generales: Calidad de vida (salud, alimentación, educación, cultura, empleo, infancia, juventud y familia); desarrollo comunitario (vivienda, espacios públicos y recreativos, proyectos económicos y productivos, servicios básicos, seguridad e identidad cultural).
También está la categoría de medio ambiente (cambio climático, prevención de desastres naturales, agua y saneamiento, reciclaje de basura, medios alternativos de transporte, preservación de áreas naturales y especies, forestación, ahorro y nuevas fuentes de energía)
Otra categoría es la de Justicia y derechos humanos (cultura de la legalidad, procuración de justicia, garantías individuales, equidad, derechos de minorías y combate a la violencia)
Y finalmente la de buen gobierno y rendición de cuentas (democracia, transparencia, combate a la corrupción, participación ciudadana, mejora regulatoria, y libertad de información y expresión)

Una vez seleccionados los 20 mejores trabajos, el público votara por cada uno de ellos a través de través de teléfono, mensajes SMS y la página de Internet de Iniciativa México. De los 20 proyectos, se destacarán diez, cinco serán elegidos por el público y cinco por el Consejo Técnico.

Con base en la votación del público, se elegirán los cinco finalistas, quienes recibirán recursos económicos para continuar trabajando por la causa con la que participaron. El proyecto con mayor votación del público recibirá dos millones de pesos y los cuatro restantes un millón de pesos cada uno.

Uno de los trabajos inscritos es el denominado “Plan de vida de un mexicano”, por el profesor Raúl Alberto Álvarez Carvajal, de Sonora.

Propone un método para elaborar el referido Plan, por parte de cada persona que lo desee. Esto es para llevar un plan de vida, considerando los aspectos de: familia, amistades, salud, economía, estudios, vida cultural, valores y competencias.

Si Usted desea conocer el documento al respecto, escriba a: alvarezcarvajal@gmail.com

El profesor Álvarez, dice:

Creo que mi Iniciativa tiene buenas probabilidades de ganar ya que está dirigida a mexicanos entre 12 y 60 años, para que lleven su Plan de Vida.

He calculado con datos del INEGI que si el 30 % de los escolarizados de estas edades (versión para computadora) y el 10 % de los no escolarizados (versión impresa como cuadernillo) la llevan, se llega a los 9 y medio millones.

Para apoyarme, este es el procedimiento:

1° Entras a: http://www.iniciativamexico.org/

2°Te piden que te registres, y pones tu mail y tu contraseña o nip (esto es para evitar que haya votos anónimos y repetidos) y das click en Accesar

3° En la parte de arriba de la página das Click en Apoya una iniciativa

4° Te piden palabra clave, pones: Plan de vida de un Mexicano

5° En Selecciona una categoría, pones: Calidad de Vida

6° En Selecciona un Estado, pones: Sonora

7° Te piden que des click en Detalles +

En la parte de abajo puedes poner un comentario

Si de veras te gustó mi Iniciativa, no dudes en pedir a tus contactos que voten por mí.

Muchas gracias!!

Prof. Raúl Alberto Álvarez Carvajal

alvarezcarvajal@gmail.com


ESTUDIOS PROFESIONALES:
•Maestro de Segunda Enseñanza (Escuela Normal Superior de la Universidad Autónoma de Coahuila, Saltillo).
•Maestría en Administración (ITESM).
•Ingeniero Agrónomo, (Université Catholique de l’Ouest, Angers, Francia).

ESPECIALISTA: Elaboración de Códigos de Ética, Organización de Universidades Corporativas y Asesor Universitario en el Modelo TUNING-Europa.

EXPERIENCIA PROFESIONAL:
•Gerencia Grupo Mazón.
•Gerente de Desarrollo Humano del Grupo México.
•Negociador del Tecnológico de Monterrey con Universidades Europeas.
•Profesor a Nivel Maestría. (Incluye Maestría en el Instituto del Sistema Empresa Inteligente).
•Co-fundador de la Alianza Francesa en Hermosillo.
•Director del Instituto La Salle.
•Asesor de Instituciones Educativas de Nivel Superior

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22/7/10

Ética en Liderazgo



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Cápsula Ecológica: Cuidemos el Agua

Conocimientos, experiencia, capacidades exitosas y profesionalismo






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10 Reglas para tener éxito en los negocios

Por Ricardo Salinas Pliego

Desde tiempos bíblicos, los decálogos han mostrado ser herramientas útiles que nos permiten tener siempre en mente los principios fundamentales para guiar nuestras acciones.

Como empresario, encuentro los decálogos, o en general las listas de principios, de gran utilidad; sobre todo cuando los comparto con mis colaboradores.

Pero atención: lo importante no es tener listas de principios o incluso valores, sino darles vida, a lo largo de toda la organización.

La semana pasada, la Revista Expansión del grupo editorial homónimo publicó como primicia exclusiva mi Decálogo para Empresarios y Ejecutivos, es obvio que este material no podría faltar en mi blog:

1. Lo primero es que tienes que conocer y comprender de qué se trata el negocio: ¡Conócelo a detalle o no le entres!


2. Nunca olvides que el propósito central de cualquier negocio es producir más y mejores productos o servicios… siempre al menor costo posible, logrando así la preferencia del cliente. La preferencia se manifiesta como ventas crecientes, cualquier otro indicador es mera ilusión óptica.


3. Es esencial vivir y respirar un ambiente de economía extrema: los recursos nunca sobran.


4. No dejes pasar buenas oportunidades de crecimiento; pero ten mucho cuidado con la trampa de la sobre-expansión, en especial evita soñar con nuevos negocios cuando no tienes al personal capaz de ejecutarlos.


5. Como empresario o ejecutivo, la responsabilidad del negocio es tuya, no de tus subordinados. Cuando delegas autoridad y responsabilidad, debes mantener una cercana y constante supervisión sobre las personas delegadas.


6. Siempre debes estar alerta sobre cómo mejorar los procesos, ahorrar costos, subir ventas y bajar gastos. Aprende y usa el método de Kaizen.


7. Debes estar dispuesto a tomar riesgos, siempre que el riesgo sea justificado y el negocio, o la iniciativa propuesta, presente una probabilidad razonable de ser rentable.


8. Un empresario siempre busca nuevos horizontes y mercados desatendidos en territorios foráneos.


9. Siempre debes respaldar tus productos y servicios con una muy amplia garantía de satisfacción para el cliente y en caso de duda, decide siempre a favor del cliente.


10. Si tienes éxito y te vuelves muy rico, considera que la riqueza es para trabajarla y ponerla al servicio de la gente. Recuerda tus responsabilidades para con tus empleados, socios, accionistas y el público (de hecho mi amigo Carlos Slim nos recuerda que sólo somos administradores temporales de la riqueza).

Si ejecutamos este decálogo reduciremos las posibilidades de fracaso en los negocios (aunque sospecho que la mayor parte de estos principios nos servirán para la vida), espero que a los empresarios y ejecutivos jóvenes, que empiezan la gran aventura de los negocios, este decálogo les resulte de utilidad.
Como reflexión final, les comento que nunca conocí a nadie exitoso en los negocios que no tuviera una fundada OPINIÓN PROPIA.

http://www.ricardosalinas.com/blog/blogmaster.aspx?GUID=EA9727B5-9414-477C-BB8E-431627AA5751&lang=es&cat=&anio=2009

National Council of La Raza

National Council of La Raza

Le recomiendo este sitio.
NCLR es una organización que apoya a mexicana/os y latinoamericana/os en general que residen en USA.
Hace algunos años (1977-79) pude estudiar en la University of Arizona, con apoyo de esta organización y obtuve el Certified Industrial Developer (auspiciado por el Consejo Americano de Desarrollo Industrial), con apoyo también de Frank Mangin, CID, (QEPD), de la Oficina de Desarrollo Económico de Arizona.
-Alberto Haaz D.

Un Plan Municipal de Desarrollo, de Largo Plazo (al 2035)

De Irapuato, Guanajuato, México:

Mitos y realidades de la certificacion ISO

Por Armando Espinosa, Presidente del INLAC:

Agenda Desde Lo Local

Un modelo para la calidad y excelencia en la gestión municipal:

21/7/10

::Diseño Web, Hosting y Dominios::



Usted tiene rutinas que sigue cada mañana.
Nosotros tambien tenemos rutinas.


En nuestro proceso de diseño nos adaptamos específicamente al proyecto en el cual estamos implicados. Lo que sigue es nuestro acercamiento básico.


Descubrimiento


Aquí es donde descubrimos lo que usted desea hacer.


Negociación


Montamos una oferta. Usted decide tomar esa o alguna alternativa en vez del plan original. Nos aprueba el proyecto.


Invención


Comenzamos el proceso creativo y construimos su proyecto. Este es un acercamiento iterativo de "aquí es nuestra idea" seguida por sus comentarios. Se repite este proceso hasta que usted aprueba el diseño.


Terminación


Despues de construir su proyecto, le damos una clase de como utilizarlo.


Mantenimiento


Aquí viene esa línea congestionada sobre "servicio después de la venta" que nos enorgullecemos en estar allí para Usted y para la fabricación de su proyecto de una manera oportuna.


Sin embargo, nuestras soluciones, son diseñadas para que sean mantenidas facilmente por Usted.

Escríbanos ahora:
soluciones@dpweb.com.mx

http://dpweb.com.mx/


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Indice de calidad institucional 2010: Señala el camino a la innovación y al progreso de las naciones

El Índice de Calidad Institucional clasifica a 191 países del mundo de acuerdo a la calidad de sus instituciones.
El Índice es un meta–índice que incorpora las clasificaciones de:
  • Libertad Económica,
  • Competitividad Global,
  • Doing Business,
  • Corrupción,
  • Libertad de Prensa,
  • Rendición de Cuentas y
  • Vigencia del Estado de Derecho.
 Vea el documento, haga click aquí:
Indice de calidad institucional 2010: Señala el camino a la innovación y al progreso de las naciones

 Las relaciones entre calidad institucional y una mejor calidad de vida, tanto sea medida en términos de ingresos per cápita o en términos de desarrollo humano han sido comentadas en ediciones anteriores. En ésta, desarrollamos la relación entre calidad institucional e innovación, un elemento central en el progreso de la humanidad y de los países. También presentamos un informe especial sobre Chile, un país recientemente diezmado por un terremoto pero con una solidez institucional a prueba de cataclismos. Queremos conocer cómo hizo esa sociedad para alcanzar esa posición destacada en el indicador, que la ubica en el primer lugar de América Latina y el Caribe, cuando pocas décadas atrás compartía con estos países una historia de frustraciones y desengaños.

 La creciente movilidad de los factores de producción, trabajo, capital, tecnologías, ideas, somete a los estados a una mayor competencia. Eso es resultado de lo que ahora denominamos “globalización”. En cierto sentido, entonces, los estados “compiten” entre sí atrayendo o expulsando recursos, una competencia que también se presenta dentro de ellos entre los distintos niveles de gobierno, sobre todo en países federales y descentralizados.

 Las jurisdicciones, entonces, se encuentran en competencia debido a la movilidad de los recursos. Esa competencia no solamente ocurre entre estados nacionales, sino también entre niveles de gobierno sub-nacionales, tales como estados, provincias, y, por supuesto, gobiernos locales. Lo que determina el resultado de esa competencia es la calidad institucional.

 Nuestro Índice de Calidad Institucional busca evaluar el desempeño relativo de los países en este aspecto. Relativo, porque no pretendemos poder definir un “óptimo” respecto al cual medir el desempeño de todos los países, simplemente observamos que algunos países obtienen calificaciones superiores en los indicadores que hemos seleccionado y los ordenamos de mejor a peor pero sin pretender afirmar que el que ocupa el primer lugar posee la calidad institucional perfecta.


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20/7/10

¿Qué hacer para ser un estado y país innovador?

En la economía del conocimiento, una característica principal es la presencia de una sociedad con recursos humanos altamente entrenados para la creación y comercialización de productos y servicios.


 

En la actualidad un aspecto clave del éxito en materia de innovación es la capacidad de crear, transferir, utilizar y regenerar conocimiento en un constante flujo que provoque la innovación en todos los ámbitos y sectores de la sociedad.

 

 En este sentido, los sistemas nacionales de innovación y los sistemas locales y regionales de innovación (construidos a partir de la consideración de los agentes clave públicos y privados y las relaciones institucionales para la innovación) juegan un papel central en la búsqueda de propiciar una interacción exitosa entre actores para lograr la generación de nuevos productos y servicios con alto valor agregado que tengan aceptación en el mercado mundial, revela el estudio Índice de Innovación Estatal 2010 realizado por ARegional.

 


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Dicho estudio mostró que el Distrito Federal y Nuevo León son las entidades federativas con mejor nivel de innovación en México. Pueden competir con regiones de segundo nivel en Europa y dadas sus condiciones socioeconómicas históricas en México, han sido, son y se prevé que sigan siendo las entidades federativas más avanzadas en los siguientes años.

 
Esto se debe a que ambas entidades federativas agrupan a las mejores empresas que operan en México, concentran talento, tienen las mejores universidades o centros de formación de recursos humanos, cuentan con mayor infraestructura tecnológica, acceso a mercados, actores del sector financiero, entre otras cosas que las hacen fuertes desde décadas atrás.

 

Por otra parte tenemos a Querétaro, Chihuahua, Baja California, Sonora, Coahuila y Guanajuato, un grupo de entidades federativas con capacidades de producción probadas desde hace tiempo; sin embargo, para competir internacionalmente es necesario el mejorar sus capacidades creativas e innovadoras que acompañen a las capacidades productivas.

 
“Estos estados tienen un potencial para dar el paso de la producción a la innovación, pero requieren de políticas públicas integrales para crear y/o consolidar un sistema estatal de innovación”, menciona el análisis de innovación estatal.

 

Estas entidades federativas tienen condiciones de innovación similares a las regiones de innovación media en Europa del Este y están por encima de las regiones rezagadas en España, Portugal, Grecia u otras regiones atrasadas de Europa del Este.

 

 En cuanto a las entidades del centro y del sur de México, tenemos que sus niveles de innovación son escasos, sus economías tienen rezagos estructurales importantes, no sólo por las limitadas capacidades empresariales, comerciales y productivas, sino también por sus condiciones sociales, culturales y educativas, las cuales no están orientadas a cumplir la exigencia de un capitalismo agresivo y altamente competitivo.

 

ARegional indica que el estado de México y entidades pequeñas en tamaño como Aguascalientes, Morelos y Baja California Sur, tienen grandes condiciones para aprovechar oportunidades de instaurar su sistema estatal de innovación y desarrollarse más de lo que lo han hecho hasta ahora e incluso rebasar a regiones de innovación media en Europa.

 
¿Qué hacer?

 
Para lograr la innovación en todo el territorio mexicano hay que considerar algunas estrategias clave:
  • La formación de recursos humanos calificados para la innovación es un elemento crítico para las entidades federativas.
  • El financiamiento de la innovación es muy bajo en la mayoría de las entidades federativas y los recursos federales o estatales son insuficientes. Además, quitando excepciones, la mayoría de las empresas invierten muy poco en IyD e innovación.
  • Se debe invertir en la infraestructura tecnológica, principalmente en lo referente a tecnologías de información y comunicación ya que sólo las grandes ciudades del país tienen a disposición los mejores servicios o los recursos humanos que permiten instaurar sistemas de comunicación e información que aumenten la productividad y mejoren los procesos colaborativos.
  • El nivel de creación, difusión, transferencia y protección del conocimiento por parte de las empresas debe crecer e impulsar el apoyo para el registro de patentes de empresas mexicanas.
  • México debe dejar de lado su dependencia de la inversión extranjera impulsando los esfuerzos locales.
  • Las actividades de IyD e innovación se vuelven necesarias para tener un mayor impacto en la productividad y en el crecimiento del PIB per cápita de los mexicanos.

Programas de Mediano Plazo (PMP) ¿Qué son?

En los sistemas de planeación nacional y estatales para el desarrollo, los PMP son instrumentos de suma importancia para la realización de las políticas que han sido definidas por los poderes ejecutivos respectivos.

Programa de Mediano Plazo (PMP):


Instrumento del Sistema Nacional o Estatal de Planeación que conjuga actividades y proyectos homogéneos de la política económica y social, en el cual se especifican los planteamientos y orientaciones generales del Plan Nacional o Estatal de Desarrollo, a través de la identificación de los objetivos, indicadores, metas y políticas e instrumentos propios de un sector, región o institución, que en su conjunto contribuyen al logro de los objetivos y prioridades del Plan. Este tipo de programas se clasifica en: Sectoriales, Estratégicos (Regionales y Especiales), e Institucionales (éstos son de las Entidades Paraestatales).

En otras palabras, los PMP son la expresión más detallada de las Políticas establecidas en el Plan de Desarrollo, de manera que sirvan para guiar con más precisión las acciones de los poderes ejecutivos correspondientes, considerando las vertientes de coordinación entre gobiernos y de concertación con la sociedad.

Los Planes de Desarrollo son el primer producto del proceso de planeación; y los PMP son productos posteriores, que en la generalidad de los casos se han publicado después de seis meses posteriores a la publicación del Plan respectivo.

En el ámbito Federal de México, actualmente se tienen 43 PMP. Relación de los 43 PMP federales de México

Para el ámbito Estatal de Sonora son 6 PMP los que señala el Decreto aprobatorio del Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015, que deben elaborarse (no se precisa fecha límite para ello, pero es de suponerse que próximamente empezarán a publicarse oficialmente):











De los PMP se derivan los Programas Operativos Anuales (POA):

Instrumento que traduce los lineamientos generales de la planeación nacional o estatal del desarrollo económico y social, en objetivos y metas concretas a desarrollar en el corto plazo, definiendo responsables, temporalidad y espacialidad de acciones, para lo cual se asignan recursos (presupuestos) en función de las disponibilidades y necesidades contenidas en los balances de recursos humanos, materiales y financieros.

Comentario:
Es muy importante que todos los servidores públicos, federales y estatales, conozcan y se involucren en las tareas de elaboración e instrumentación operativa de los PMP en que se ubican sus respondabilidades. De otra suerte, se corre el riesgo de llevar a cabo acciones alejadas de los lineamientos de esa programación.

¿Hacia dónde va la web (web 3.0)?

Ver esta presentación:

17/7/10

Programa de Innovación Gubernamental Sonora 2009-2015

¿Quieres conocerlo? Ver aquí:

Haz click en imagen para verla completa





El fin de la Oficina de Innovación Gubernamental, es que el Ejecutivo Estatal cuente con un unidad administrativa de apoyo cuyas atribuciones fundamentales sean, entre otras, establecer políticas, programas y acciones relativos a:
  • la modernización, innovación gubernamental, mejoramiento de la calidad,  
  • al impulso de la profesionalización de los servidores públicos 
  • el uso estratégico de las tecnologías de la información y comunicaciones, así 
  • como coordinar los esfuerzos que en dichas materias se lleven a cabo en la administración pública estatal, y en apoyo a las administraciones municipales según sea convenido, con el fin de modernizarla y transformarla.
Comentario de Alberto Haaz:

Las realizaciones en materias de innovación y calidad gubernamental, en años previos y hasta agosto de 2009, posicionaron a Sonora en el Liderazgo de prácticas innovadoras premiadas y sistemas de gestión de la calidad certificados, entre las administraciones públicas estatales de México. Ver aquí  Innovación y Calidad gubernamental Sonora 2003-2009
















Esperamos que ahora, con el nuevo programa 2009-2015, Sonora alcance el liderazgo en materia de uso de las tecnologías de informática y comunicaciones, entre las administraciones estatales del país; y que se asegure cabalmente el impulso a la Profesionalización de servidores públicos.

calidad@ahaazd.com

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16/7/10

Desarrollo de conglomerados y redes PyME

Según definición de la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el desarrollo industrial), los conglomerados son concentraciones sectoriales y geográficas de empresas que producen y venden una serie de artículos similares entre sí o complementarios y, por tanto, se enfrentan con problemas y oportunidades comunes.

Esas concentraciones pueden dar lugar a economías externas, por ejemplo surgen proveedores especializados de materias primas y componentes o se crea un acervo de recursos humanos especializados en el sector, y promover el desarrollo de servicios especializados en asuntos técnicos, gerenciales y financieros.

Las redes son grupos de empresas que cooperan en un proyecto conjunto de desarrollo complementándose entre sí y especializándose para superar los problemas comunes, conseguir eficacia colectiva y obtener una penetración de mercado mayor que la lograda por sí solas.

Las redes formadas exclusivamente por PYME se denominan horizontales para distinguirlas de aquellas en las que participan una o más empresas grandes, que son las de tipo vertical. Sean horizontales o verticales, las redes pueden establecerse dentro de conglomerados de empresas o independientemente de ellas.

Articuladores

Una característica del enfoque consistente en la creación de conglomerados y redes de empresas es servirse de articuladores, también llamados agentes intermediarios o integradores de sistemas, para su aplicación.

¿Qué y quiénes son los articuladores?
¿Cuáles son las instituciones locales que pueden asumir una función de articulación?

Las respuestas varían de un país a otro.
En algunos casos, es un organismo del sector público el que asume esa función, por ejemplo un organismo local para el desarrollo de las PYME.
En otros, es una asociación o una ONG.

En la fase inicial de los proyectos de la ONUDI, los articuladores son consultores locales contratados por el propio proyecto para promover el desarrollo de conglomerados o redes.

Los articuladores imparten formación a las instituciones locales para que asuman la función de articulación de forma que garanticen su sostenibilidad.

Metodologías ONUDI de apoyo a las PyMEs

Las metodologías que han resultado de la validación y sistematización de esta experiencia son:

• Metodología para el Desarrollo de Sistemas Productivos Territoriales basados en Conglomerados.

Es una herramienta de trabajo que pretende apoyar la labor de aquellas personas que se dedican a promover el desarrollo de la competitividad de los sistemas productivos locales, facilitando su reflexión, ayudándole en la organización y análisis de la información y apoyándole en la estructuración de su plan de acción.

• Metodología para la Organización y Desarrollo de Redes Empresariales Horizontales.

Herramienta orientada a apoyar la labor de formación de grupos de empresas de un mismo tipo de actividad económica y con dimensiones similares, que se unen para resolver problemas comunes que les impiden ser rentables, desarrollando sus capacidades empresariales y el nivel de rentabilidad de cada empresa.

• Metodología para el Desarrollo de Redes de Abastecimiento

Una herramienta orientada a mejorar las relaciones comerciales o encadenamientos entre empresas clientes y empresas proveedoras para alcanzar ventajas competitivas. Esta consiste en potenciar la relación cliente-proveedor con una estrategia ganar-ganar a través del desarrollo de proveedores (PyMEs) y de la mejora de la gerencia de compras de empresas clientes.



Algunas lecciones aprendidas en procesos de fomento de conglomerados, ver aquí:
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/UNIDO_Worldwide/LAC_Programme/test/Fortalecimiento_y_difusion_de_conglomerados_en_Nicaragua.pdf

ARTICULACION DE SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES (SPL) Y/O CLUSTERS:
http://www.iberpymeonline.org/Cartagena0809/TALLERCLUSTERS.pdf

calidad@ahaazd.com

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Facebook, la película

Sin duda uno de los fenómenos de Internet más impresionantes de hoy en día es Facebook. El 1 de octubre se va a estrenar una nueva película en USA que se llama The Social Network, está basada en un libro muy recomendable “MultiMillonarios por accidente” por Ben Mezrich (Alienta Editorial) y cuenta la historia de la creación de Facebook, la idea que resalta del contenido del libro, es que fue creado simplemente para que los fundadores de esta red social pudieran ligar de forma fácil con chicas de su universidad (Harvard). El director de la película es David Fincher y los actores que forman parte del reparto son Jesse Eisenberg, Justin Timberlake.



Últimamente Facebook ha recibido muchas quejas sobre todo sobre cuestiones relacionadas con sus ajustes de privacidad y seguramente, se va a hablar mucho sobre esta película, tanto en Internet, cómo en los medios tradicionales. Un detalle que muestra la repercusión que están causando las los últimos cambios de Facebook, es que entre un amplio grupo de expertos de tecnología Mark Zuckerberg ya se ha creado varios enemigos e incluso algunas personas han cancelado sus cuentas de Facebook.

Seguramente iré al estreno de la película, cuando ésta se estrene en Hermosillo, Sonora, México, (no comprar películas piratas), ya que Facebook es una página que llevo utilizando más de dos años y actualmente hablo sobre esta red social en mis cursos y asesorías.

Personalmente pienso que uno de los grandes problemas que tiene Facebook es que presenta un déficit de comunicación con los usuarios, sobre todo cuando se producen nuevos cambios en la plataforma. Aunque hay gente que critica la forma de creación de Facebook, lo cierto es que han hecho un buen trabajo creando una de las redes sociales más influyentes del mundo, ya que actualmente cuentan con más de 500 millones de usuarios (150 millones de los cuales utilizan Facebook a través de su teléfono móvil).


calidad@ahaazd.com

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14/7/10

El presupuesto orientado a resultados, como instrumento de fortalecimiento democrático

Este artículo intenta mostrar que la acción de cooperación entre sociedad y gobierno es capaz de ampliar el capital social disponible e impulsar el desarrollo de la nación, así como en los ámbitos estatales o municipales.

Detrás de esto está la idea de que la adquisición de competencias cívicas por parte de los ciudadanos, como factor de compromiso político y control social, contribuye a estimular la implementación más efectiva de políticas públicas y el fortalecimiento de la democracia.

Introducción

En México, la Administración Pública Federal ha iniciado el proceso de programación y presupuestación para el ejercicio fiscal 2011, y en las administraciones públicas estatales próximamente se iniciarán los trabajos correspondientes para la elaboración de sus presupuestos públicos del ejercicio mencionado. En el ámbito Federal se tienen avances importantes en materia de presupuestación con base en resultados (PbR) y en los ámbitos estatales aún son escasos los avances en la aplicación de la técnica respectiva, por ello, es conveniente que los servidores públicos estatales de México -y municipales también- conozcan y empiecen a aplicar el referido tipo de presupuestación.

La literatura reciente sobre el presupuesto público viene discutiendo los beneficios potenciales propiciados por la elaboración de presupuestos en base a resultados. Los estudios producidos buscan poner en evidencia los efectos positivos del presupuesto orientado a los resultados (POR) [o basado en resultados (PbR) que es otra denominación utilizada, pero que consideramos iguales], no sólo sobre el desempeño económico y financiero de los gobiernos, sino también sobre la esfera de la gestión pública.

Por un lado, se argumentó que la búsqueda de resultados tiende a reducir el malgasto de recursos, contribuyendo al desempeño favorable de las finanzas públicas. En ese caso, el POR es visto como un factor de mejora en la provisión de bienes y servicios públicos sin necesidad de crear instrumentos adicionales de financiación, como la elevación de los niveles de tributación, emisión de títulos públicos o contratación de préstamos externos.

Además de la repercusión positiva sobre las cuentas gubernamentales, el POR también posee una dimensión microeconómica, en la medida en que eleva los niveles de eficiencia del gobierno. La sociedad se ve beneficiada porque las políticas públicas se vuelven más efectivas, ofreciendo cantidad y calidad más cercanas a las preferencias y necesidades de los ciudadanos. De la misma forma, en virtud de incentivos y sanciones orientados a la eficiencia operativa, las organizaciones públicas se volvieron más eficaces y menos burocratizadas.

Los argumentos presentados por los defensores del POR se muestran convincentes, especialmente en un mundo contemporáneo, caracterizado por aspiraciones globales de ciudadanía, permanentes esfuerzos para reducir la pobreza y la desigualdad, compromiso con la estabilidad macroeconómica, políticas públicas efectivas, como así también gestión pública eficaz, ética y transparente. Sin embargo, poco se ha estudiado acerca de los impactos del POR sobre los modelos democráticos, es decir, en qué medida la búsqueda de resultados promueve o no el ejercicio de derechos fundamentales, como el acceso a bienes y servicios públicos, libertades y garantías individuales, participación social y control de la sociedad sobre el desempeño de los gestores públicos.

El propósito del presente artículo es revisar las posibles contribuciones del POR sobre los niveles de democracia teniendo como foco principal a América Latina. Esta opción se justifica por tres motivos centrales. Primeramente, hay fuertes evidencias de que la democracia de este continente todavía no se encuentra plenamente consolidada. En segundo término, existen datos disponibles para probar hipótesis, especialmente las investigaciones del Instituto Latinobarómetro. Tercero, la dimensión política del presupuesto público no puede discutirse restringiendo su acción a un mero instrumento de cuantificación de políticas públicas.

Presupuesto orientado a los resultados

En Makon (2008) se puede encontrar una buena síntesis de los principios, directivas y objetivos de la confección del presupuesto en base a resultados. Para él, el POR, en razón de ser algo más que una nueva técnica, representa un cambio de modelo “substantivo e integral”, que exige innovación en tres dimensiones: en el nivel organizacional, requiere la implementación de determinados requisitos administrativos; en el nivel institucional, presupone la revisión de los roles de las organizaciones gubernamentales, como el del Parlamento y de los organismos de control; a nivel del comportamiento, requiere una modificación en la conducta de los actores sociales, inclusive de la sociedad civil.

El POR avanza más allá del presupuesto tradicional, que consiste esencialmente en la asignación de información financiera a unidades de gobierno, mediante el uso de clasificadores de objetos de gasto. Con la necesidad de reconstruir las economías devastadas por las guerras mundiales, y en base a recomendaciones elaboradas por la Organización de las Naciones Unidas, los presupuestos nacionales pasan a obedecer al principio de la programación. De esta forma, además de clasificar financieramente el gasto público, el presupuesto incorpora la función de promover el desarrollo económico a través de la planificación de políticas gubernamentales.

El presupuesto por programas representa una ruptura estructural como consecuencia de tres nuevas funciones que se asociaron a la confección del presupuesto: i) en base a las relaciones insumo-producto, se ve al presupuesto como la expresión de procesos productivos; ii) la utilización de criterios de asignación de recursos gana relevancia, en la medida en que los recursos son escasos y las necesidades son infinitas; iii) la vinculación entre objetivos, metas y políticas sugiere la utilización de mecanismos de evaluación de los resultados alcanzados con relación a los pretendidos (Core 2001).

Makon (2008:2) entiende que, en América Latina, la confección del presupuesto por programas no alcanzó sus propósitos, en virtud de deficiencias en los procesos de planificación, de énfasis excesivo en el control, de la baja capacidad sistémica de las organizaciones públicas y de la permanencia de criterios obsoletos de asignación. En México este tipo de técnica y sistema presupuestal se implantó en los años 70 en el ámbito Federal, luego a partir de 1979 en el gobierno estatal de Sonora y enseguida por los demás estados de este país.

Las técnicas de confección de presupuesto recibirían un nuevo estímulo de innovación por parte de las reformas del sector público iniciadas luego de las décadas de 1980 y 1990, como respuesta a las crisis (económica, fiscal, financiera e institucional) enfrentadas por los países latinoamericanos. Dada la dimensión del desafío presentado por la crisis, se consideró que dichas reformas deberían comprender no sólo la regulación financiera, sino también las estructuras institucionales responsables de las finanzas públicas.

Bajo la denominación de Nueva Gestión Pública se fue consagrando un recetario de cambios.

La idea central de este movimiento era trasplantar al sector público las técnicas (alegadamente más modernas y eficientes) de gestión utilizadas por las organizaciones privadas, erradicando modelos burocráticos, inerciales, onerosos y poco efectivos. La ola de reformas preveía también el estímulo a la competitividad entre las organizaciones, el énfasis en la autonomía gerencial, la contractualización de resultados, la descentralización de poder hacia esferas locales.

De esta forma queda claro que, sin cumplir íntegramente los requisitos necesarios para la implementación del presupuesto-programa, el Estado recibió una nueva orientación: direccionar eficientemente sus esfuerzos para alcanzar resultados mediante la adopción de un enfoque gerencial. Es en ese contexto histórico que se configura el surgimiento del POR.

Caracteristicas principales del POR


Las evidencias muestran que la práctica de la elaboración del presupuesto por programas aún necesita consolidarse y que las reformas gerenciales necesitan fortalecerse. Esta doble misión de los gobiernos no es tarea simple . Al final de cuentas, ¿cuáles son los pasos para superar las trabas burocráticas y la cultura formalista? ¿Cómo convertir las organizaciones públicas en proveedores eficientes de bienes y servicios?

En el nivel técnico-administrativo se recomiendan: fortalecimiento del proceso de planificación, plurianualidad presupuestaria, utilización de indicadores de resultado, mejoramiento de la gestión financiera, creación de sistemas de incentivos. A nivel institucional, se sugiere la revisión de los roles del Parlamento o Congreso y de los organismos de control. A su vez, con relación a la actuación de los actores sociales, el POR implica un cambio de comportamiento de la sociedad civil, de la clase dirigente y de la burocracia.

Este último punto merece ser explorado con más detenimiento. La sociedad civil es un elemento crucial, ya que es su percepción sobre el desempeño del gobernante es lo que legitima al sistema político. La distancia entre gobernados y gobernantes, la falta de articulación de las demandas sociales, la ausencia de prácticas sistemáticas de monitoreo popular, tienen un impacto adverso sobre la efectividad de las políticas públicas. Como se procura defender más adelante, la interacción sistemática entre el poder público y sus usuarios es un poderoso factor de desarrollo económico.

La clase dirigente también desempeña un rol relevante en el paso de un modelo burocrático a un modelo enfocado en los resultados. En países donde la clase económicamente dirigente tiene una relación predatoria con la sociedad, la administración pública corrupta e ineficiente facilita la obtención de favores y ventajas. Además de ello, la clase dirigente se apropia de los cargos públicos más prestigiosos (y mejor remunerados) mediante el acceso privilegiado. Los gobiernos con una gestión moderna y eficiente presuponen cuadros calificados, motivados, competentes, con remuneración y responsabilidades compatibles con la complejidad de sus atribuciones; y esto implica que tienen instituido el Servicio Profesional de Carrera, de manera que se asegure tener a las mejores personas en la administración pública, en función de competencias profesionales (no políticas-partidistas).

Con relación a la burocracia, los regímenes burocráticos tienden a promover el conservadorismo, la inercia, el desinterés por el trabajo y un bajo grado de innovación. Cualquier proceso de cambio en la gestión pública sólo será posible mediante la transformación del comportamiento de los empleados públicos. La construcción del sistema de incentivos (contractualización de resultados, por ejemplo) parece promisoria, a pesar de que se carezca de estudios más profundos.

Modelos democráticos en América Latina

Se acostumbra analizar el presupuesto público desde su lado técnico, en lugar del político, siendo percibido como instrumento de cuantificación de los recursos asignados para determinadas políticas.

En tiempos recientes, en virtud de la preocupación por el equilibrio de las cuentas públicas, se ha intensificado la función del presupuesto como instrumento de gestión fiscal responsable. No se puede olvidar, sin embargo, que la función histórica del presupuesto es esencialmente política, estando ligada a la legitimidad del sistema político.

“La historia del presupuesto y el desarrollo de la democracia moderna están íntimamente entrelazadas” (Schick 2005).

Son varias las razones que justifican la confluencia entre la elaboración del presupuesto y la democracia:

En primer lugar, someter la propuesta presupuestaria a la consideración del Parlamento o Congreso implica restringir el poder del gobernante y otorgar un papel decisorio a los representantes electos por el pueblo.

En segundo lugar, el presupuesto, al destinar recursos para la implementación de políticas públicas, procura ofrecer bienes públicos, que son importantes para promover la ciudadanía y la inclusión social.

Tercero, la publicidad de los presupuestos es un instrumento para que la sociedad civil conozca el plan de gobierno, habilitándola para fiscalizar su ejecución, monitorear su desempeño y exigir resultados.

Cuarto, el éxito o el fracaso en la implementación de las acciones previstas en el presupuesto posee un impacto importante sobre la evaluación, no sólo del desempeño del gobernante, sino también del régimen político.

Los procedimientos democráticos también influyeron en el proceso presupuestario, especialmente en las etapas de elaboración, ejecución, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas. La realización periódica de elecciones libres posibilita al ciudadano premiar al partido político o gestor público eficiente.

Si la democracia fuera definida como un sistema político que maximiza la posibilidad de que el ciudadano influya en las decisiones de la esfera pública, el presupuesto se muestra como un espacio decisivo para articular las demandas de la sociedad civil. Aunque generalmente restringido a gobiernos locales, el presupuesto participativo ilustra cómo la construcción de campos de debate y negociación puede incentivar el compromiso cívico. Los pensadores optimistas llegan a vislumbrar el surgimiento de un “presupuesto plebiscitario”, en el cual la población “vota” a favor de determinadas políticas, eligiendo las opciones de asignación más cercanas a sus preferencias.

La conexión entre el presupuesto y la democracia depende, evidentemente, del modo en cómo se define la democracia, cuyas dimensiones y significados son múltiples (Dahl 1989). Es coherente asumir que la democracia abarca un conjunto mínimo de instituciones, garantías, derechos y oportunidades: gobernantes electos en elecciones libres y justas, sufragio amplio, libertad de expresión, derecho a la información, derecho de asociación, derecho a ser juzgado por jueces. Pero también es válido pensar que la cultura política es un factor relevante para el funcionamiento de la democracia, es decir, la existencia de un conjunto de creencias, normas y valores favorables a la democracia pueden motivar un comportamiento político favorable a la preservación del sistema político aun en situaciones de crisis.

Uno de los elementos cruciales de la cultura política es la confianza, ya sea interpersonal o institucional. Como señala Schick (2008): “La confianza en los líderes gubernamentales y en las instituciones es un prerrequisito para la implementación exitosa del presupuesto por resultados.” Si los ciudadanos no confían en sus gestores, no hay motivo para delegarles más autonomía y responsabilidad, siendo más sensato intensificar reglas y controles.

En consecuencia, para pensar en la implementación del POR es necesario examinar los niveles de confianza existentes en una determinada sociedad y, por lo tanto, evaluar su grado de maduración democrática. En el caso de América Latina, los estudios contemporáneos muestran que todavía no se alcanzó el proceso de consolidación democrática. Además de ello, episodios recientes, tales como intentos de golpe de Estado y deseos de reelección indefinida, ilustran sobre la necesidad de fortalecer los instrumentos democráticos en riesgo de desestabilización del sistema político.

Los datos proporcionados por la investigación Latinobarómetro, realizada en 2008, ayudan a entender los niveles democráticos del continente desde diversas perspectivas (Latinobarómetro 2008). Algunas de las conclusiones más interesantes de la investigación se encuentran agrupadas en el Cuadro siguiente destacándose en una columna separada los valores referentes a Brasil.



De forma general, es posible afirmar que la percepción de los ciudadanos latinoamericanos sobre la democracia puede ampliarse expresivamente. La democracia es vista, por ejemplo, como un sistema político que favorece a los poderosos y falla en asegurar la igualdad ante la ley.

Otra información relevante es la disposición de descartar la democracia en pro de un régimen autoritario, que ofrezca mejores condiciones económicas. Es curioso observar que, a pesar de que la satisfacción con la democracia sea del 37%, el apoyo a dicho régimen es del 57%.



La investigación muestra también que la confianza del ciudadano en sus instituciones no es buena, especialmente con relación a los partidos políticos, que deberían actuar como instrumentos de intermediación entre los intereses de la sociedad y las decisiones políticas. La confianza en el Parlamento o Congreso, institución eminentemente representativa, también es baja. De acuerdo a la argumentación que aquí se desarrolla, estos datos sobre confianza institucional son preocupantes, ya que dificultan el compromiso cívico, la participación social y el control de la gestión pública.

Si, como lo demuestran los datos de Latinobarómetro 2008, hay un déficit democrático en América Latina, ¿es posible esperar que la implementación del POR contribuya a revertir esos índices? Antes de ello, ¿es factible creer en la introducción del POR sin que los niveles de confianza se fortalezcan o que la democracia efectivamente se consolide?

Sinergia entre presupuesto y democracia: fortaleciendo el capital social

Una forma interesante de reflexionar sobre la interacción entre presupuesto y democracia es poner de por medio el concepto de capital social. Evans (1996) cree que la movilización social puede promover una relación sinérgica entre el Estado y la sociedad. Esta sinergia, que se traduce en el fomento de estrategias cooperativas, puede reflejarse positivamente en el desarrollo de la nación.

Las formas de interacción entre Estado y sociedad son múltiples. Evans destaca dos modalidades: complementariedad (relación colaborativa entre actores públicos y privados) e “internalización” (acercamiento de los lazos entre ciudadanos y esfera pública). En el primer caso, puede citarse la provisión eficiente de bienes y servicios públicos como ejemplo clásico de complementariedad. Con relación al segundo, es importante notar que la modalidad de internalización no siempre es tan tangible, estando esencialmente relacionada con la formación de redes de cooperación entre Estado y grupos sociales: “las normas compartidas de confianza y cooperación son formas de superar problemas de acción colectiva”.

Evans indaga si el factor decisivo para la producción de relaciones sinérgicas es la existencia de condiciones sociales y económicas previas (dotaciones) o la capacidad de construirlas (tecnologías). Afirma que el stock de capital social puede imponer restricciones a la sinergia. De esta forma, los niveles expresivos de desigualdad o la naturaleza del régimen político pueden crear obstáculos para el desarrollo de la relación de cooperación entre el poder público y la sociedad. El punto importante es que las instituciones gubernamentales también son consideradas como dotaciones o tecnologías que pueden favorecer o inhibir el capital social.

De esta forma, las burocracias gubernamentales robustas y eficientes, dotadas de estructuras administrativas gerenciales, estimulan el capital social. Los regímenes democráticos que efectivamente crean espacios de participación y desarrollo de la sociedad también tienen la capacidad de elevar el stock de capital social.

Cuando la comunidad participa activamente en la solución de los problemas colectivos, permite que el capital pueda “escalar” de forma ascendente.

En este caso, se establecen relaciones de confianza y normas de reciprocidad, que migran de las estructuras de base de la sociedad, beneficiando a las organizaciones del poder público. Esta interacción colaborativa permite la transferencia de conocimiento y fortalece la asociación entre los formuladores de las políticas y sus destinatarios, potenciando el desarrollo de la sociedad.

El concepto de capital social proporciona un poderoso marco analítico para pensar la introducción del POR en contextos adversos, en los cuales prevalecen bajos niveles de confianza, déficit democrático y tradición burocrática.

Además de ello, la implementación sólo parcial de la elaboración del presupuesto por programas se revela como un imperativo de acuerdo más funcional entre planificación y presupuesto en la mayoría de los países de América Latina. Al final de cuentas, ¿por dónde debemos comenzar?

Conclusiones

Inicialmente se mostró que la etapa actual del presupuesto público viene siendo designada como presupuesto orientado a resultados (también denominada presupuesto basado en resultados). Rompiendo con modelos tradicionales de elaboración de presupuestos, el POR conjuga la incorporación de técnicas de programación (planificación) y la adopción de estrategias de gestión volcadas hacia la efectividad del gasto público.

Para la implementación del POR son cruciales determinados prerrequisitos (institucionales, organizacionales y políticos), en particular, en los niveles de confianza existente en la sociedad.

Sin confianza en los gestores e instituciones públicas no hay motivo para delegar responsabilidades y descentralizar competencias. Sin embargo, las investigaciones efectuadas por Latinobarómetro 2008 muestran que los países de América Latina no sólo cuentan con niveles bajos de confianza, sino que también evidencian la necesidad de fortalecimiento democrático.

Esta reflexión, que busca unir las contribuciones teóricas de los analistas o científicos políticos con las experiencias prácticas de los administradores públicos, sugiere que el POR y la consolidación democrática en América Latina son fenómenos indisociables.

Esencialmente, los gobiernos procuran pasar de modelos pasados, paternalistas, burocráticos, formalistas, parasitarios, contaminados de corrupción y favores hacia administraciones de gestión modernas, eficientes, transparentes, éticas y socialmente responsables. Esta transición del Estado patrimonialista al estado gerencial (pos-weberiano) implica una maduración democrática y un fortalecimiento de las instituciones políticas.

La clave para esta transición parece ser la sinergia.

En el contexto latinoamericano es dable suponer que esta sinergia sea de doble mano. Por un lado, los gobiernos y gestores públicos velan por la legalidad de sus acciones y hacen primar la eficiencia de sus administraciones. Las instituciones públicas remodelan sus procesos organizacionales utilizando técnicas modernas de gestión, de forma tal de maximizar la eficiencia marginal de los recursos extraídos de la sociedad.

Por su parte, la sociedad civil adquiere competencias cívicas capaces de proporcionar su comprensión de las políticas públicas, estimulando su compromiso en la definición de prioridades políticas, en la formulación de la planificación, en la discusión del presupuesto, en la evaluación de los resultados alcanzados y en la fiscalización del cumplimiento de la legislación. Tal vez el ejercicio de la democracia –debate, discusión, decisión– sea la solución más adecuada para permitir el entrenamiento en políticas públicas, la concientización sobre temas de acción colectiva, la construcción de una postura de vigilancia activa, el estímulo de la participación social y del involucramiento cívico:

Adquirir una comprensión iluminada de posibles acciones y políticas gubernamentales también requiere libertad de expresión. Para adquirir competencia cívica, los ciudadanos necesitan oportunidades para expresar sus opiniones, aprender unos de los otros; comprometerse en la discusión y decisión; leer, escuchar, indagar con los especialistas, candidatos políticos y personas en cuyos criterios confíen.

En la medida en que acabe con las estructuras de modelos institucionales y organizacionales arcaicos, la sinergia entre gestores públicos eficientes y ciudadanos socialmente comprometidos es un doble impulso para la implementación del presupuesto orientado a los resultados y de la consolidación democrática.

Como apunte final, agrego: En algunas administraciones públicas puede ocurrir que se determine la aplicación de la técnica y metodología de presupuestación basada u orientada en resultados, pero, si se limitan únicamente al establecimiento de indicadores de resultados e impactos, sin el uso de elementos relativos a la participación social efectiva (empresario/as, productores diversos, ciudadano/as), entonces se quedarán atrapados en la creencia de que han avanzado en la modernización o innovación de la gestión pública, cuando en realidad eso no ocurre.

Fuente básica:


Fortis, Martin, Revista Internacional de Presupuesto, ASIP, marzo-abril 2010.


Referencias:


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Dahl, Robert. On democracy. New Haven and London: Yale University Press, 2000.


Diamond, Jack. Establishing a Performance Management Framework for Government. Artículo para el Fondo Monetario Internacional, 2005.


Evans, Peter. “Government Action, Social Capital and Development: Reviewing the Evidence on Synergy”. World Development, 24:6, 1996.


Latinobarômetro. Informe de 2008. Disponible en el sitio: http://www.latinobarometro.org/

Makón, Marcos Pedro. “La gestión por resultados, ¿es sinónimo de presupuesto por resultados?” Revista Internacional de Presupuesto Público, Ano 36, Edición Nº 66, 2008.


Schick, Allen. “The Performing State: Reflection on an idea whose time has come but whose implementation has not”. OECD Journal on Budgeting. Volumen Nº 3, Nº 2, 2003.


Schick, Allen. Getting Performance Budgeting to Perform. Conferencia Internacional sobre Presupuesto Desempeño. México, 2008.
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