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10/9/11

Competitividad | Sistema de Innovación | Caso México

El debate sobre los factores causantes del desempeño económico de América Latina y El Caribe es amplio, pero apuntan a un tibio crecimiento de la productividad. Entonces, una de las preguntas fundamentales es qué se puede hacer para lograr incrementar la productividad y la competitividad. 


El bajo nivel de innovación, las ineficiencias en los mercados de insumos creadas por débiles políticas de competencia, los altos costos e ineficiencia en la logística que obstaculizan las exportaciones, variables en la creación de empleo en el sector formal y muchos otros, todos estos factores afectan la productividad y el potencial de crecimiento económico de la Región América Latina y El Caribe, y lo que queremos es también ver cómo identificar soluciones a dichos obstáculos. 


En este contexto, conviene conocer y analizar las tendencias de la región en innovación. Si bien hay diferencias entre países, la región invierte poco en tecnología e innovación. 


Por ejemplo, la inversión promedio de la región en investigación y desarrollo es próxima al .4 por ciento del Producto Interno Bruto, muy por debajo de los niveles observados en China, India y otros países que están avanzando hacia economías basadas en el conocimiento por lo cual nos preguntamos: 


¿Puede el Estado ayudar a estimular la innovación y cuáles deberían ser las prioridades en las políticas de innovación? 
 El caso de México resulta interesante, en lo referente al diseño y la implementación del denominado Sistema de innovación que apunta a elevar la Competitividad. Veamos la siguiente presentación: 

30/7/11

¿Costos industriales sin contabilidad?

COSTOS INDUSTRIALES SIN CONTABILIDAD, LA PRESENTE OBRA (MUY RECOMENDABLE)COMPRENDE EL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE SISTEMAS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN EN EMPRESAS INDUSTRIALES MANUFACTURERAS SIN EL EMPLEO DE REGISTROS DE CONTABILIDAD, ASÍ COMO EL USO DE DICHOS COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTÁ ESCRITO DE TAL MANERA QUE FACILITA EL APRENDIZAJE AUTODIDÁCTICO.

LA OBRA ESTÁ DIRIGIDA A ESTUDIANTES DE TODAS LA CARRERAS, CUYO PLAN DE ESTUDIOS COMPRENDA LA MATERIA DE COSTOS, INCLUYENDO A CONTADORES PÚBLICOS Y EGRESADOS DE CUALESQUIERA OTRA DISCIPLINA QUE, POR CUESTIONES CIRCUNSTANCIALES, OCUPAN MANDOS DIRECTIVOS Y REQUIEREN DEL DOMINIO DE LOS CONTENIDOS DE ESTA OBRA SIN TENER QUE APRENDER PREVIAMENTE CONTABILIDAD, ADEMÁS DEL PÚBLICO EN GENERAL INTERESADO EN CONOCER O AMPLIAR SUS CONOCIMIENTOS EN ESTA MATERIA.

CON EL ESTUDIO DE LA PRESENTE OBRA, EL LECTOR PODRÁ APRENDER DE ESTA MATERIA: O LA TERMINOLOGÍA EN MATERIA DE COSTOS O LAS DIFERENTES CLASIFICACIONES DE LOS COSTOS O EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS DE ACUERDO CON SUS CLASIFICACIONES O CUÁL SISTEMA DE COSTOS EN EL MÁS APROPIADO PARA UTILIZARLO EN SU EMPRESA O CÓMO CALCULAR Y UTILIZAR LAS DIFERENCIAS DE LOS COSTOS: ENTRE LO PLANEADO Y LO LOGRADO O CÓMO CALCULAR Y UTILIZAR LOS COSTOS PARA DETERMINAR LA UTILIDAD OBTENIDA CADA PERIODO.


EAN: 9786073201704

Editorial: PEARSON PRENTICE HALL

ISBN: 9786073201704

Edición: 1ª

Formato: RUSTICO

Año: 2010

No. de páginas: 198

Idioma: ESPAÑOL

País: MEXICO

Autor: JAIME DIAZ SANTANA
Ingeniero Industrial Administrador, Maestro, Universidad de Sonora, México.

Sección: administración » contabilidad

Formato: RUSTICO

$270.00 pesos mx en librerías Gandhi

http://www.gandhi.com.mx/index.cfm/id/Producto/dept/libros/pid/422041

jdiaz@industrial.uson.mx

28/7/11

¿Líderes o “jefazos” y “jefazas”?


Hacer una distinción clara y precisa entre estos dos conceptos, líder y jefe o jefa, que tienden a confundirse en el lenguaje común, es de vital importancia para el buen funcionamiento de las organizaciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el ámbito en que se desenvuelvan.

A continuación, nos referiremos a los “jefazos”, pero, incluyendo en esa denominación también a las “jefazas”, para simplificar los términos.

Y la razón es de peso, pues la diferencia entre los líderes y los jefes (o “jefazos”, como peyorativamente los denomina el experto Aníbal Basurto Amparano en su libro “Sistema Empresa Inteligente”) es radical y efectiva, en cuanto proceden de raíces diferentes y generan efectos diversos.

El “jefazo”, dice Aníbal Basurto, los es (radicalmente) por posición dentro de la organización, es decir, porque es el dueño o es el gerente o tiene algún cargo de poder formal o por nombramiento, mientras que el líder lo es por autoridad moral, por sus propios méritos, por la influencia benéfica que ejerce sobre sus seguidores.

Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el líder también tenga una posición formal de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la organización, aunque a veces no tenga ese poder formal.

Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el “jefazo” ignora lo que significa dirigir, a lo más se limita a mandar, esto es, a dar órdenes justificándose simplemente porque es el jefe, como si eso fuera la razón total válida para dar órdenes a su antojo.

Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento:

►quien dirige, sabe cómo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el asociado o la asociada que las tiene que hacer;

►mientras que a quien manda no le importa cómo se hagan, sólo espera resultados, sin poner nada de su parte para que se cumplan los objetivos señalados.

En contraposición, dice Basurto Amparano, el líder o la líder es guía de su equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es en realidad un maestro o una maestra, más precisamente, un líder maestro o maestra.

Trato y relación

Otra diferencia fundamental entre el líder y el “jefazo” que analiza Aníbal Basurto, está en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo de trabajo.

El líder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximación con las personas, en base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabiduría que ha ganado con todo el conocimiento acumulado solícitamente a lo largo de su vida, mientras que el “jefazo” es frecuentemente un ignorante del comportamiento humano, lo que lo vuelve un o una insensible, déspota y soberbio/a con sus subordinados.

El “jefazo” tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su raya al exigir respeto exagerado, y además se mantiene distante de los colaboradores para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su “poder”.

Con el líder o la líder, el trato es fino, suave, es fácil hacerle ver cuando se equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace ilusiones de ser perfecto, mientras que con el “jefazo”, para el subordinado es punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el “jefazo” también tiene un trato suave y fino, pero sólo con sus jefes, con quien es todo miel sobre hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta dura. El asunto se torno más grave cuando ese “jefazo” es o se cree la máxima autoridad en su institución u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de él o ella.

Servicio y clientes

Para el líder, la frase “el cliente es lo más importante”, no es demagogia, es la realidad en que enmarca toda su operación y por lo tanto trabaja para compartir este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organización hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como súbditos.

Para el “jefazo”, la palabra servir sólo tiene sentido si atiende a sus “jefazos” servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro contexto carece de significado, además de que para él, el cliente es sólo un ser orgánico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y sólo le da dolores de cabeza.

Visión y trascendencia

Aníbal Basurto especifica que mientras el “jefazo” vive enfrascado en el hoy, el líder tiene una visión de futuro.

El “jefazo” frecuentemente se embota con la operación cuando ha llegado a su nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que hace algo, por eso su relación con los subordinados se basa en medir, supervisar, exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de demostrar que sabe más o simplemente para demostrar que es el “jefazo”.

Por su misma ignorancia, no comprende el futuro.

Mientras, el o la líder usa el futuro como motor de la organización, de manera que todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operación tiene como fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos están basadas en el crecimiento personal que van logrando. 

Para el “jefazo”, trascendencia es una palabra hueca y podríamos pensar que hasta de carácter esotérico, cuyo significado se le escapa, mientras que el líder hace que su visión trascienda a través de sus enseñanzas e incluso la hace ir más allá del límite de su propia vida.

Resulta entonces que “jefazos” y líderes son dos especies distintas, que se diferencian por sus fines y sus acciones, aún cuando conviven en el mismo tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan nuestras organizaciones son viles “jefazos” o "jefazas" o auténtico/as líderes. Ustedes juzguen.



Fuente: Basado en un artículo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.com

Comentario:

No cabe duda que nuestro querido maestro Aníbal Basurto Amparano, tiene razón al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS y las JEFAZAS. Eso/as siniestro/as personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la administración pública en sus tres niveles y aun mas en la administración pública descentralizada e instituciones autónomas, supuestamente administrando los bienes y servicios públicos o realizando otras funciones gubernamentales, pero en realidad están haciendo todo lo contrario: dejando las arcas vacías, haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local, paralizando las mejores acciones de sus antecesores, y evitando con ello el desarrollo de las personas, el económico y financiero de las organizaciones, contraponiéndose al Sistema de Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres, que se han convertido en “el principal detonante de valor de los clientes y de las organizaciones del nuevo milenio”. Sin embargo, y como dijera Galileo, se mueven, estos muertos vivientes que son los jefazos y las jefazas, siguen subsistiendo en el Sistema de Empresa inteligente. Dictando lo que sus pobres y débiles mentes les indican, llevando a la zozobra a miles de personas.

Existen así los y las “líderes autoritario/as” con estas características:

El mando autoritario parte de la idea que él o ella lo sabe todo mejor que sus dirigido/as, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado/a a dar la imagen de enterado/a, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que sus colaboradore/as no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.


La relación con colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.

Estas imágenes de jefe-subordinado, no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.

Por ello, las herramientas del cambio, que propone el Sistema de Empresa Inteligente deberían de aplicarse en la administración pública en todos sus ámbitos, como son, entre otros, el Método y el Ateneo donde deberán demostrar su eficacia para hacer de cada micronegocio, empresa, departamento, organismo o dependencia una organización de éxito, que promueva la competitividad, el desarrollo del equipo humano y obviamente la obtención de mejores resultados, incrementando la eficiencia en el uso de los recursos que le suministra la población que por ahora “cuidan” celosamente los jefazos y las jefazas.
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Libro "Sistema Empresa Inteligente" por Anibal Basurto Amparano:



30/6/11

¿Tenemos "Gestión pública para Resultados"?

El 7 de mayo de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación
(DOF) la reforma constitucional en materia de gasto público y fiscalización, la cual forma parte de la Reforma Hacendaria denominada “por los que Menos Tienen”, aprobada por el H. Congreso de la Unión en 2007.

En virtud de esta reforma, los tres órdenes de gobierno deberán evaluar los resultados que obtengan con los recursos públicos, y administrarlos bajo los principios de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez, a fin de satisfacer los objetivos a los que estén destinados.

Posteriormente, el 31 de diciembre de 2008, se publicó la Ley General de Contabilidad Gubernamental, que tiene como objeto establecer los criterios generales que regirán la contabilidad gubernamental y la emisión de información financiera de los entes públicos, con el fin de lograr su adecuada armonización.

Las dos leyes mencionadas, constituyen en México el fundamento normativo de un nuevo modelo de gestión pública con enfoque a resultados y para asegurar la armonización contable en los gobiernos federal, estatales y municipales.




Todo ello ha requerido de cambios a fondo en los sistemas de gestión pública, incluyendo la planeación, los presupuestos, la administración de los recursos públicos y la transparencia y rendición de cuentas, mediante procesos graduales en los que es indispensable que por una parte todos los servidores públicos tengan pleno conocimiento de lo que se busca lograr y cómo hacerlo, y por otra parte es conveniente que la sociedad en general conozca y comprenda lo esencial de los cambios respectivos, por ejemplo en relación a:

► ¿Qué se ha hecho en el Gobierno Federal de México?

► ¿Qué se ha hecho en los Gobiernos de los Estados, y en particular en Sonora?

► ¿Los Gobiernos Municipales han hecho cambios también?

► ¿Cómo se debe aplicar el Modelo de la Gestión para Resultados en una dependencia u organismo público?

► ¿Cuáles son las instancias de los gobiernos que evalúan la gestión pública?

► ¿Cuál es la diferencia principal entre el nuevo modelo de “gestión para resultados” y el que tradicionalmente se ha aplicado en los gobiernos?

► ¿Cuáles son las competencias que deben poseer o desarrollar los servidores públicos para el cabal desempeño de la gestión para resultados?

► ¿Cuáles son los retos que se tienen en el momento actual para asegurar la buena aplicación de la Gestión para Resultados en las administraciones públicas estatales y municipales?




Capacitación en competencias de Gestión para Resultados (GpR) con enfoques general y específico para su centro de trabajo:


*Alberto Haaz Díaz
Docente en maestrías en el Instituto Sonorense de Administración Pública
Experto en sistemas de planeación, presupuesto, evaluación y gestión de la calidad. Es ingeniero industrial administrador con posgrado en desarrollo económico y maestría en consultoría. Durante treinta años fue servidor público estatal en puestos de director general en ámbitos de planeación, presupuesto, desarrollo regional y municipal, finanzas de obras públicas e innovación y calidad. Actualmente está dedicado a labores de consultoría, capacitación y docencia. calidad@ahaazd.com

http://albertohaaz.ning.com/

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10/5/11

La Tempestad, excelente revista de arte

Desde 1998, la misión de La Tempestad ha sido llevar el arte a la gente. Su distintivo diseño, su arquitectura editorial y sus contenidos de gran calidad le han ganado un lugar singular en la conciencia de los lectores mexicanos.


Cada número de La Tempestad ofrece a su creciente comunidad de lectores lo más relevante de la música, la arquitectura, la literatura, el cine, las artes visuales y escénicas, así como el diseño en todas sus vertientes. Inteligencia y estilo, profundidad y ligereza, utilidad y placer hacen que miles de personas acudan a esta publicación. Informarse, reírse, asombrarse o inspirarse son sólo algunas de las razones por las que se disfruta desde el momento de su compra hasta mucho tiempo después.

La Tempestad cuenta con un extraordinario pasado, colmado de lucha y logros, pero también tiene un presente dinámico e innovador. Comprometidos con la excelencia editorial, en la revista trabajamos todos los días en nuestra reinvención para seguir consolidando nuestro lugar referencial en el mundo de las artes y seguir marcando la pauta entre las publicaciones de México.

Disfrute:
http://www.latempestad.com.mx/

http://latempestad.com.mx/latempestad/artes_impresa.htm

5/5/11

Clusters

Los clusters o conglomerados devienen de una concentración empresarial que actúa en forma mancomunada, operando conjuntamente entre sí y con las instituciones de apoyo, tanto de tipo gubernamental como no gubernamental, con la finalidad de desarrollar capacidades competitivas que permitan alcanzar objetivos de desarrollo del conglomerado.

 

La primera referencia académica sobre cluster en la historia, según M. Porter (2003), surge con Alfred Marshall en 1890, cuando este autor define por primera vez los factores externos de las áreas industriales. Esto no quiere decir que la geografía económica y la concentración de actividades en un espacio físico determinado, no ocurriera desde mucho tiempo antes. Por ejemplo, quienes vivimos en Sonora (entidad federativa en el noroeste de México), sabemos bien de los conglomerados que hemos tenido y tenemos en actividades económicas, en el sur del territorio sonorense, en el norte, etc., esto es de actividades primarias, de transformación y/o de servicios.

 

En 1920 el propio Marshall identifica tres razones a favor de la concentración: a) Mercado de trabajadores calificados, b) Aprovisionamiento de factores específicos de mayor variedad y a más bajo costo y c) Osmosis tecnológica (technological spillovers) en P. Krugman (1992).

 
En 1978 Giacommo Becattini define “los distritos industriales”, un tipo de aglomeración anterior al surgimiento de la denominación cluster, en los que dominan las pequeñas y medianas empresas que operan en un sector en particular. Fueron los responsables de buena parte del desarrollo industrial italiano de la post guerra. Su análisis pormenorizado marca el comienzo de la denominada escuela Florentina liderada por el propio Becattini.

 

Más allá de las referencias específicas a una denominación, los fenómenos de aglomeración empresarial son bastante más antiguos. Es a partir de 1990 cuando M. Porter publica su famoso libro “The competitive advantage of nations”, que las políticas de clusters comienzan a expandirse muy rápidamente. Esto no quiere decir que todo lo que se nombra como clusters sea realmente un cluster.

 
¿Qué es un Cluster?

 

Para definir los clusters, recurrimos al creador del término en la teoría económica y a la acepción que el mismo le otorga, dado que por tratarse de un fenómeno relativamente reciente, existen a menudo realidades no solo diferentes, sino incluso contradictorias, que han llevado a diversos autores a calificar su uso de caótico.

 
Porter (2003) dice que un cluster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes, y complementarias entre sí. Puede ser urbano, regional, nacional e incluso supranacional. Adoptan varias formas dependiendo de su profundidad y complejidad. Suelen integrarlos: empresas de productos o servicios finales, proveedores, canales de distribución o clientes, fabricantes de productos complementarios, universidades, entidades de formación profesional, institutos de normalización, asociaciones de clase y oficinas gubernamentales cuando influyen significativamente en el cluster.

 
Respecto de la participación del Estado en los clusters, es posible, en la medida en que se trate de acciones indirectas, no directas. El Estado puede tener una función de coordinación, ayudando a resolver conflictos, problemas o diferencias que pudieran aparecer en el cluster.

 
Esto no indica que las empresas deban esperar que sea el Estado quien resuelva sus problemas, porque no lo hará, pero sí puede que el Estado aporte un elemento fundamental para el desarrollo de los clusters: el microclima necesario para su desarrollo, la convocatoria para el inicio de la gestión conjunta aunque en competencia, y la incubación del período inicial, hasta en tanto dicho cluster logre la fuerza necesaria como para seguir adelante sin tanto apoyo. Esto es la célula inicial de los clusters incubados.

 
Por ejemplo, en Sonora, en los pasados años noventa, hubo mucha actividad de investigación y promoción para la generación y consolidación de clusters abarcando a dicha entidad federativa y a Arizona (vecino, de los Estados Unidos de Norteamérica). Hubo algunos avances y resultados, sin embargo, no se llegó a detonar completamente todas las posibilidades que se preveían en varias ramas de actividades productivas.

 
¿Cuáles son las características y alcances de los clusters?

 

La clusterización es aplicable a la mayor parte de las actividades económicas. Según Paul Krugman (1992), tanto sectores tecnológicamente avanzados como poco avanzados se concentran, lo que demuestra que la concentración no tiene únicamente una explicación basada en los efectos externos de tipo tecnológico.

 

Por otra parte, un cluster no debe asociarse únicamente a ejemplos extremadamente exitosos de concentraciones como el mundialmente famoso Silicom Valley, ni asumir que el fenómeno de la concentración empresarial y sus beneficios está reservado únicamente para las grandes empresas.

 
El hecho de ser miembro de un cluster o red de empresas, puede incrementar la productividad, así como la performance de las pymes, en términos de tasa de innovación y competitividad.

 
Lo que caracteriza a un cluster respecto de una simple aglomeración empresarial, es la relación entre los diferentes agentes, que con el tiempo genera una “confianza mutua” que facilita el intercambio. Es decir, lo que distingue un cluster de una simple aglomeración de actividades de negocio es la “co-operation”.

 
Son muy variados los términos bajo los cuales se estudian fenómenos económicamente similares de aglomeración empresarial que tienen que ver con clusters, por ejemplo, los polos de crecimiento y las conexiones con eslabones anteriores y posteriores de la cadena, las economías de aglomeración, la geografía económica, la economía urbana y regional, los sistemas de innovación nacionales o regionales y los sistemas productivos locales.

 
¿Cómo se tipifican los clusters?

 

A continuación se presenta una lista de diferentes tipos de clusters identificados, aunque existen más:

 
- De cadena de valor.

- Basados en competencias

- Horizontales

- Verticales

- Laterales

- Naturales

- Económico

- Incubados

 
Ahora bien, no debe pensarse únicamente en clusters de gran alcance regional. Le sugiero ver el video breve que aparece al final de este artículo.

 
¿Por qué quienes formulan planes y políticas públicas para el desarrollo se interesan en los clusters?

 

Porque los miembros de clusters y redes industriales pueden mejorar la productividad, la tasa de innovación y el desempeño competitivo de las empresas, lo cual a su vez genera impactos favorables para la vida económica de las localidades y regiones en que se ubican.

 

 Básicamente, una política de clusters crea un marco de diálogo y cooperación entre empresas, el sector público (particularmente a nivel de los gobiernos locales) y organizaciones no gubernamentales. Este diálogo puede conducir a una colaboración entre empresas que fortalezca la eficiencia.”

 
Analicemos cada uno de estos elementos:

 
En una primera etapa, el principal interés de quienes formulan las políticas es habitualmente incorporar la promoción de clusters como un enfoque innovador de la promoción de las PYME. La promoción de clusters intentaría fomentar la interconexión entre empresas y su objetivo final sería estimular la mayor especialización de aquellas que se agrupen, y en consecuencia su mayor competitividad.

 
A ese razonamiento se vincula la expectativa de que la promoción de clusters pueda estimular el aprendizaje y la acción colectiva entre empresas, alivianando la carga de las instituciones encargadas de la promoción de las PYME.

Trabajar con grupos de empresas incrementa el alcance e impacto de una institución de promoción de las PYME.

 
Estimular el aprendizaje entre empresas significa que los asesores de las PYME pueden tener acceso a un grupo más amplio de ellas.

La promoción de clusters puede contribuir a crear un entorno público más favorable a las empresas. Asimismo, sienta las bases del diálogo entre el sector público y el privado para que el gobierno pueda comprender mejor la naturaleza de los obstáculos que les ha impuesto.

 

Lo que es más, los proyectos de clusters generan la posibilidad de superar la fragmentación del sector público, evitando o disminuyendo la dispersión de esfuerzos, acciones, recursos y servicios.

 
La promoción de clusters representa para el mercado un sistema más favorable de desarrollar actividades públicas de promoción de las PYME. Tiene igualmente mayor alcance y abarca actividades más genéricas (y por ende menos distorsionantes). Rara vez la promoción de clusters implicará subsidios directos a empresas individuales. En su lugar, cubrirá parte del costo de transacción y oportunidad de las actividades de interconexión y auspiciará la realización de actividades conjuntas.

 
¿Cuándo y por qué es apropiado promover clusters?

  
Imagine que está asesorando a una institución de promoción de PYME. Su cliente menciona que en un determinado lugar existen 30 pequeños productores de muebles en una región del estado de Sonora y sugiere aplicar el criterio de promoción de clusters para fortalecer su actividad. ¿Será una buena idea?

 
La respuesta no es tan simple como usted desearía. El problema es determinar qué grado de procesos de innovación de productos se puede esperar de micro y pequeñas empresas, agrupadas o no, y cómo se puede dar apoyo a tales procesos. El mayor riesgo de la creación de clusters es generar expectativas poco realistas en este sentido.

 
Veamos uno de los instrumentos estándar que se utilizan en el análisis de los clusters, el “diamante” de Michael Porter.

 
Este diamante resume los resultados básicos de la investigación de Porter sobre la ventaja competitiva de las naciones.

 
Según Porter, existen cuatro factores esenciales para determinar la competitividad: las estrategias y estructuras empresariales y la rivalidad, la existencia o ausencia de industrias relacionadas y complementarias, las condiciones de los factores de producción que incluyen, por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra calificada o infraestructura adecuada (desventajosos en general, aunque los factores de producción no necesariamente deben serlo) y las condiciones de la demanda: a mayores exigencias de los clientes dentro de una economía, mayor será la presión que enfrenten las empresas.

 
De manera que, ¿cómo saldrían parados nuestros carpinteros del caso referido en un diagnóstico sobre la base del diamante?

 
-La rivalidad localizada sería fuerte. Sin embargo, se basaría mayormente en la sub-cotización de precios, mucho menos en la diferenciación de productos y difícilmente en la innovación.

 
-Sólo existirían industrias complementarias rudimentarias bajo la forma de vendedores de algunos insumos básicos, pero las partes y piezas esenciales, como bisagras y cerraduras, provendrían de otra parte.

 
-Las condiciones de los factores de producción serían desfavorables. El desarrollo de capacidades se basaría mayormente en el aprendizaje en la práctica y en sistemas de capacitación informales.

 
-Las condiciones de la demanda serían desfavorables. Los carpinteros producirían fundamentalmente para el mercado local (Sonora)y si acaso algún cliente esporádico de otra parte, lo cual favorecería la fijación de precios bajos (y menor calidad). La demanda de tipo sofisticado sería escasa o nula y en consecuencia prácticamente no sería necesario que los carpinteros encararan la innovación de sus productos.

 

Para modificar su situación actual, los carpinteros deberían ser competentes en algunas áreas básicas, como el manejo de un tipo muy específico de materia prima. Si sus capacidades se mantienen a nivel bajo y genérico, esta iniciativa no será de utilidad para promover sus actividades en las condiciones actuales.

 
Identificación y selección de los clusters con los que se sugiere trabajar

 
Se pueden distinguir cuatro tipos de proyectos de clusters.
  • Proyectos en sentido descendente, impulsados por el sector público
  • Proyectos en sentido descendente, impulsados por el sector privado 
  • Proyectos en sentido ascendente, impulsados por el sector público 
  • Proyectos de abajo hacia arriba, impulsados por el sector privado



 Este tema lo abordaremos en posterior artículo.

 
 

3/5/11

Presupuesto por Resultados

Presupuesto por Resultados

Ó Presupuesto basado en Resultados (PbR), que es la denominación también aplicada.

La revista de la OECD Observer de marzo 2008 presentó una útil guía de usuarios en presupuestación por resultados (*). En ella se indican los serios esfuerzos que han estado realizando los países de la OECD para incorporar este proceso desde la década pasada, y los beneficios que han tenido en el mejoramiento del control del gasto público, así como en la eficiencia y los resultados del sector.

Por ejemplo, la información generada estimula un mayor énfasis en planificación y da una buena indicación sobre cuales programas están sirviendo a sus objetivos y cuáles no.

Aún así, actualmente se enfrentan variados retos sobre cómo desarrollar y usar los resultados en el proceso presupuestario para medir los cumplimientos, cómo mejorar la calidad de la información y cómo convencer a los políticos de usarla en la toma de decisiones.

Para OECD la presupuestación por resultados debe conducir a un presupuesto que relacione los fondos asignados a las reparticiones públicas con resultados medibles que ellas obtengan.

Hay tres modalidades:
PPR presencial: sencillamente, la información de desempeño (por ejemplo, indicadores) es presentada junto con los documentos del presupuesto o en otros documentos públicos. Esta información puede referirse a metas o a resultados o a ambos, y es una información de respaldo en rendición de cuentas, y en diálogos con legisladores y con la ciudadanía sobre los asuntos públicos. No se pretende que los resultados tengan un rol en la toma de decisiones y en realidad no lo hacen. Esto es lo más común, en gobiernos estatales de México.
En un Presupuesto informado de Resultados, los recursos se relacionan con un desempeño pasado o propuesto en una forma indirecta. La información de los resultados juega un rol importante para asignar los fondos durante el proceso presupuestario, pero no permite decidir sobre la cantidad de recursos a asignar y tampoco tiene una ponderación pre-establecida en la toma de decisiones. Es usada junto con otra información durante este proceso. En México, esto suele presentarse en la presupuestación del gobierno Federal.
En Presupuestación Por Resultados directa, los recursos se asignan en base a los resultados obtenidos. Esta forma de operar está circunscrita a pocos países y a sectores específicos. Por ejemplo, la cantidad de graduados de niveles de posgrado determinará los fondos que tenga una universidad para sus programas de maestría. Son raros los casos en que esto ocurre en México.

Los países de la OECD han ido a PPR por variadas razones, desde crisis presupuestarias y presiones para reducir gastos hasta cambios de gobierno. Se ha introducido como parte de paquetes de reformas más amplias, en un contexto de gestión para resultados.

En México, el gobierno Federal ha dado buenos pasos hacia la Presupuestación basada en Resultados; y en pocos gobiernos estatales se han dado avances significativos al respecto, ojalá se animen a entrar más rápida y efectivamente a ello; tal vez se necesiten apoyos de asesoría externa, como lo he visto en el caso se Sonora, considerando que las actividades internas cotidianas les impiden hacer transformaciones en materia de técnicas de planeación estratégica y presupuestación para resultados.
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(*) Ver: http://www.oecd.org/dataoecd/32/0/40357919.pdf

28/4/11

Capital Humano en Desarrollo Profesional

Doy la más cordial Bienvenida a las y los Maestrantes, a quienes impartiré clases en el ISAP a partir del viernes 29 de abril.
Son en su mayoría funcionarios de la Administración Pública: Estatal, Municipal, así como de organismos e instituciones como Conagua, Cobach, Conalep, y de la Universidad de Sonora y el Congreso del Estado.
Es Maestría en Administración Pública (Novena Generación).
Contenido de la materia:
Planeación estratégica y Presupuestación.
En el contexto de la Gestión pública para Resultados (GpR), Metodología de Marco Lógico (MML) y Matriz de Indicadores para Resultados.








26/4/11

Presentaciones en Authorstream

Programación y Presupuestación: ¿Cómo se hace?

En los gobiernos estatales de México, el proceso de programación y presupuestación se realiza con características similares a las que a continuación se exponen:


calidad@ahaazd.com

20/4/11

Marco Lógico en Planeación Estratégica

En el sector público, se decidió utilizar la MML como una de las herramientas de Planeación Estratégica para fortalecer el diseño de programas y la vinculación de la planeación, programación presupuestación, seguimiento, control y evaluación de la calidad del gasto público.


Explicación interactiva de apoyo didáctico en Marco Lógico

Hacer "doble clic" en cada botón que aparece en las imágenes de este material.
Para sesiones presenciales de Planeación Estratégica y Gestión Pública para Resultados, escríbame:
calidad@ahaazd.com

24/3/11

Foro Mundial de la Calidad: Próximamente

24 al 27 de mayo 2011, Hotel Hilton, Cancún, México
Evento de primer nivel para aprender y conocer herramientas, metodologías y buenas prácticas dirigidas a la Mejora Organizacional y a la Competitividad.
Hacer clic en imagen:





























http://www.inlac.org/FM2011_objetivos.html

En el XIII Foro Mundial de la Calidad, participé exponiendo el Caso Exitoso de Innovación y Calidad Gubernamental del Estado de Sonora, México, que fue merecedor del "Testimonio a la Excelencia" por parte del INLAC. Esto fue en mi carácter de Director General de Innovación y Calidad del referido gobierno (hasta 2009).




Alberto Haaz D.



Hacer clic en imagen:



















Escuche al Presidente del INLAC  Ing. Armando Espinosa Segovia

Espectrografías




















Vea>>   ¿Qué son las Espectrografías?

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19/3/11

BreveTest de Administración Estratégica

Para ejercitar el dominio de conceptos y elementos básicos de la administración estratégica, sugiero hacer el test que se encuentra en el vínculo abajo de lo siguiente y que trata de estos temas:

¿Cuales son los aspectos principales de una Visión?

¿Qué es Administración?
Cuando la empresa alcanza sus metas no importando los recursos. Se llama: ¿Eficiencia? o ¿Eficacia?
Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos (hacerlo en tiempo y forma) se refiere a: ¿Eficiencia? O ¿Eficacia?
Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Se refiere a la (………)
El análisis FODA ¿qué es?
¿Cuáles son las etapas del Proceso Administrativo?
¿Cuáles son los sistemas de dirección más utilizados?
¿Cuales son los elementos que debe llevar una estrategia?
¿Cuáles son las fases del modelo de dirección estratégica
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). ¿Cuáles son las de 1994 y las posteriores de 2000?

Realizar>> Breve Test de Administración Estratégica

En su caso, reenvíelo a algún colaborador suyo.

calidad@ahaazd.com

13/3/11

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Tipos de Organizaciones

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.
2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.

Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.
4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten.

Así, constantemente hacen planificación como parte de su Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, y ésto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

¿En cuál de estos tipos de organización se encuentra Usted?

Veamos el caso de dos empresas que aplican la Administración Estratégica exitosamente:

Estrategias de Femsa y Grupo Modelo en tiempos de crisis

Ambas destinarán sus esfuerzos en desarrollar planes de mercadotecnia y mejorar sus empaques. Además, reducirán sus actividades publicitarias y ajustarán los precios en forma segmentada.

Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial, esto es en 2009.

Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.

Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litros a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.

Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.

Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.

Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.

¿Qué hizo o está haciendo la empresa o institución en que Usted labora, para enfrentar y superar crisis o dificultades?

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12/3/11

Ranking de portales de Gobierno Electrónico Municipal 2010

Autor: Rodrigo Sandoval Almazán y Jeanett Mendoza Colín

Estos son los resultados de la segunda evaluación de páginas web en 518 municipios y delegaciones políticas de México. Hermosillo, Sonora, se ubicó en Primer Lugar. 
En la edición de octubre-noviembre de 2009 (número 52) de Política Digital, se publicó la primera medición de ranking de portales municipales con una muestra de 108 municipios. Esa medición de carácter exploratorio sirvió para afinar tanto el instrumento de medición como la logística para evaluar más de dos mil 454 municipios en el país (INEGI 2005).

En 2010, gracias al apoyo de un equipo de investigadores jóvenes, logramos ampliar la muestra a 508 municipios y publicar nuestros resultados en Internet. Los estudios de medición de portales permiten a los gobiernos municipales conocer dónde están ubicados en relación al esfuerzo nacional que se realiza en materia de gobierno electrónico. También les permiten estar al tanto de lo que están haciendo otros gobiernos locales y les aportan información para la toma de decisiones. El presente artículo presenta sólo una parte de esta investigación.
Metodología

El primer gran obstáculo al que nos enfrentamos fue identificar aquellos municipios que contaban con página web vigente en el país. Para ello se elaboró un algoritmo para que nos arrojara datos en bruto de todos los sitios gubernamentales. Con esto se obtuvo el universo de municipios a evaluar.

En el caso de aquellos municipios donde no se encontró su página por medio de este algoritmo, se realizó una verificación manual para garantizar su inexistencia. El segundo paso fue discriminar aquellos sitios comerciales -con terminación .com- y validar sólo aquellos que fueran sitios oficiales del gobierno municipal en turno. En este sentido, sólo encontramos mil 104 sitios web válidos. Esto significa que sólo un 45% de los municipios tienen página Web.

Después se hizo una muestra con población conocida, que aportaba un nivel de confianza del 96%. En función de este resultado -que arrojó una evaluación de 495 municipios- para el presente estudio se consideraron 518 municipios y delegaciones políticas. A pesar de ser un número elevado, nos acercó al comportamiento de lo que sucede en realidad.



Luego se definieron cuatro criterios para aplicarlos en la selección de la muestra: primero se eligieron aquellos municipios con mayor población; en segundo lugar, el municipio capital del estado; después se tomaría la mayor cantidad de municipios con sitio Web oficial vigente; el cuarto criterio fue que el estudio no sobrepasara los 30 municipios por estado, para tener una muestra equilibrada. Al final, esta información fue ordenada alfabéticamente.



Estos criterios generales para la selección de la muestra tuvieron que manejar cierto grado de flexibilidad para lograr el numero de 495, ya que hubo estados que cuentan con un total de 11 municipios -como Aguascalientes- y de los cuales se evaluaron 10; otros como Baja California Sur, que tiene cinco municipios, sólo pudimos evaluar tres, pero entidades como Oaxaca -con 570 municipios-, únicamente se encontraron cuatro páginas web y éstas fueron las que se calificaron. La información detallada sobre los municipios seleccionados, la calificación obtenida en cada componente y la dirección URL (que identifica a su página web en Internet) los podrá encontrar en el sitio http://www.rankingmunicipal2010.mejoratugobierno.org/

En el cuestionario utilizado como instrumento de medición se retomó la experiencia previa de 2009. Se realizaron varias sesiones de grupo de enfoque (focus group) con el equipo de investigación; se analizó, capacitó al equipo y finalmente se definieron los ocho componentes a evaluar: Información, Tramites y servicios, Transparencia, Web 2.0, Página Web, Seguridad, Tecnología y Participación ciudadana o retroalimentación, que dan un total de 72 preguntas a través de un sistema binario de 1 y 0, donde el 1 significa que sí aparece el elemento y 0, que no se observó. Este instrumento de medición fue sometido a un análisis de confiabilidad con una muestra de 50 elementos, y a partir de éste análisis se eliminaron preguntas para la evaluación final.

Posteriormente se visitaron cada uno de los 518 sitios web. También se obtuvo el tiempo promedio de evaluación de cada sitio, que al principio fue de 30 minutos, pero fue disminuyendo conforme adquirimos mayor práctica y experiencia. Este tiempo sirvió como referencia para proseguir la investigación y asegurar que se alcanzaría el objetivo entre junio y julio de 2010. Para evitar errores y mantener la evaluación a la vista de los municipios evaluados, se desarrolló una interface web a partir de la cual se hizo la captura en línea.

La base de datos fue revisada mediante distintas pruebas estadísticas y se le depuró de posibles errores de captura antes de generar el ranking nacional. Para que no hubiera mayor o menor peso a cada componente, se obtuvieron los promedios de cada uno, según el número de reactivos que correspondiera, y se hizo una ponderación final que sumó los ocho componentes para obtener un número entero.

Resultados

Por las dimensiones de esta evaluación, sólo presentamos los primeros y los últimos quince lugares del ranking en la tabla que aparece al final de este artículo. En la medición del 2010, el mejor portal municipal fue Hermosillo, ya que obtuvo el mayor puntaje en todos los rubros evaluados, seguido de Colima, la Delegación Miguel Hidalgo en el Distrito Federal y el municipio mexiquense de Tlalnepantla de Baz en los primeros cuatro lugares. Destaca que sólo cuatro capitales estén dentro de los primeros diez lugares: Hermosillo, Colima, Aguascalientes y Durango.

En cambio en la última posición, con un puntaje de 0.00781 -lugar 359- lo ocupan con un empate los municipios Simojovel, Chiapas; Ahualulco, San Luis Potosí; Dzilam de Bravo, Yucatán; y Peñamiller, Querétaro. Otros municipios empatados en la posición 358 con un puntaje de 0.01563 fueron: Pitiquito, Sonora; Totolapan, Morelos; Soto la Marina y Valle Hermoso, Tamaulipas; y Puente de Ixtla, Morelos.

Estos "empates" reflejan la gran carencia que impera en los municipios mexicanos en materia de tecnologías de información, ya que muchos de ellos, aunque cuentan con presencia en Internet, carecen de un desarrollo tecnológico que ayude a sus usuarios a acceder a su información en línea.

El promedio de la muestra fue de 0.22440246. El 42% de los municipios están por encima de esta cifra, mientras que el resto de los municipios -299- están por debajo.

En cuanto a los resultados por cada componente evaluado, en el de Información, el 36.60% de los municipios están por debajo del promedio de respuestas. Nueve municipios obtuvieron cero puntos en este rubro. Los ayuntamientos que obtuvieron mejor calificación fueron: Tapachula, Chiapas; Aguascalientes, Aguascalientes; y Morelia, Michoacán.

En el componente de Trámites, sólo el 30.26% de los municipios evaluados está por arriba del promedio (.1893) de respuestas afirmativas obtenidas. En este sentido, Aguascalientes, Ags., Tapachula, Chis., Uruapan, Mich., Durango, Dgo., Irapuato, Gto., Tlanepantla de Baz y Texcoco, Edo. de México., Guasave y Mazatlán, Sin., Centro, Tab., y Cuautla, Mor., fueron los municipios con una puntuación completa. Lo preocupante es que más de la mitad de los municipios evaluados (61.30%) no tienen ninguna pregunta contestada en este rubro tan importante.

El componente de Transparencia, que es uno de los obligados por Ley, muestra la misma tendencia. En efecto, el 60.53% de los municipios evaluados está por debajo del promedio (.3452) y sólo 112 municipios de 500 obtuvieron una pregunta contestada; en cambio, 43 municipios tuvieron los siete reactivos contestados correctamente. Los estados con más municipios transparentes fueron Michoacán y San Luis Potosí, con siete cada uno.

Otro de los componentes significativos es el de Página web. En éste se incluyen preguntas relacionadas con la facilidad de uso de la página y el diseño de la misma, que le proporcionan al ciudadano herramientas útiles. En este componente, el promedio general fue de .2792, y sólo el 45.9% de los municipios están por arriba de este valor. Cabe mencionar que, siendo éste un componente que invita al ciudadano a participar en el portal, debería ser mayor la calificación. Quintana Roo, Q.Roo, obtuvo el mejor puntaje, seguido de Tapachula, Chis., Centro, Tab., Puebla, Pue., Miguel Hidalgo, D.F., y León, Gto.

En cuanto a la Seguridad, uno de los factores que genera confianza hacia la ciudadanía, se encontró que el 89.27% de los municipios evaluados no cuentan con al menos uno de los elementos de seguridad en sus portales; esto obedece también a que son pocos los municipios que ofrecen servicio de pago en línea. Sin embargo, algunos portales sí presentan madurez en este componente como lo son Encarnación de Diaz, Tlajomulco de Zúñiga y Tlaquepaque, Jal., Loreto, BCS., León, Gto., Tecámac y Tlalnepantla de Baz, Edo. de México., que obtuvieron el mejor puntaje (0.80000).
Finalmente, el componente de Retroalimentación ciudadana, que mide la participación que pueden tener los ciudadanos mediante los portales, presentó un promedio de .2255, en el cual 60.34% de los sitios web municipales se encuentran por debajo de esta cifra; el 39.84% no cuenta con al menos un elemento de retroalimentación o participación ciudadana y los diez mejores sitios de este componente son: Texcoco, Huixquilucan, Tecámac, Cuautitlán y Ecatepec de Morelos, Edo. de México; Colima, Col., Hermosillo, Son., Acapulco de Juárez, Gro., Aguascalientes, Ags., y Miguel Hidalgo, D.F.

Conclusiones

Entre los hallazgos generales, destaca que en el 17% de los municipios, a pesar de contar con una página web habilitada, todo su contenido estaba en construcción. También se encontró que el 26% de los sitios estaban deshabilitados o presentaban un mal funcionamiento; el 1% de las direcciones URL no correspondían al municipio, a pesar de cumplir con las características que se eligieron para obtener la muestra.

Otro de los problemas más frecuentes fueron los nombres de los municipios. Debido a que existen algunos parecidos en distintos estados del país, tuvimos que generar claves diferentes para cada uno de ellos. Mediante un análisis más detallado se pudieraon verificar algunas hipótesis como que las páginas son elaboradas con el propósito de comunicar y no enfocadas en las necesidades ciudadanas. Para ello se aplicaron preguntas individuales y correlacionadas que pueden observarse a detalle en el reporte de la página web.

Por las grandes dimensiones de esta evaluación, fue necesaria la participación de los investigadores Alfredo Lara y Nancy Karina Saucedo, de la Universidad Autónoma del Estado de México. Asimismo, el programa del XX Verano de Investigación Científica de la Academia Mexicana, envió a Christian Canseco Torrano, Marisol Domínguez Peralta, Leticia Javier Ramírez y Oscar Reyes de la Cruz, estudiantes de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
Haz doble click en imagen:


Fuente: Revista Política Digital, Número 60, febrero-marzo 2011
http://www.politicadigital.com.mx/?P=leernoticia&Article=20789

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3/3/11

¿Qué se necesita para una gestión gerencial relevante?

Esto es aplicable tanto para organizaciones privadas como públicas.

En artículos anteriores, he expuesto los principios fundamentales de la Calidad, referidos a: 1. Calidad es cumplir requisitos, 2. La podemos lograr mediante la prevención, 3. Cero defectos es el estándar que debemos tener y 4. No debemos tener que incurrir en costos por ausencia de calidad.

En esta ocasión, presento los requisitos primordiales para una Gestión Gerencial Relevante.

La implementación de un modelo de gestión gerencial puede verse desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración.

La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, "estrategas" capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras.

Los gerentes privados y públicos, tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la Competitividad y Excelencia mediante la implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.

La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y la sociedad en general, y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes.

Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados.

La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial.

Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades.

En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría Aníbal Basurto, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.

En la búsqueda de habilidades transformadoras, la Gestión Gerencial encuentra cuatro Requisitos primordiales en los cuales puede fundamentar una "estrategia ganadora" que permita a la organización contar con una ruta que pueda conducir a resultados tangibles y de éxito sostenido.

Así, partimos de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de seguimiento y acompañamiento de tal manera que puedan prevenirse y corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados.

Los requisitos de una gestión relevante, se estructuran a partir de estos cuatro componentes:
1. EL trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes "el sentido de pertenencia" y descubrirse como partícipes de los resultados que se obtengan de modo conjunto.

Este tema ha sido recurrente y existen muchísimas referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia empresarial o en la gestión pública; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir la cruda realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido.

Este requisito es clave porque nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes” [2]

Y permite afianzar el "reconocimiento del otro" como necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.

El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión.

El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las "5 C" (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran.

2. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo.

Se trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados.

El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.
“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” [3]. Es la mejor invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas.

3. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la organización.

El servicio va más allá de lo comercial o asistencial y se convierte en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los "Siete pecados del Servicio al Cliente"; también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes.

Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización.

De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un elemento capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado.

Claro que es importante mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este camino. Algo similar ocurre en muchas instituciones públicas.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores o usuarios de servicios públicos, queremos revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir.

Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado.

El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos casos relegado e incluso ignorado en la formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma.

El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al cliente.
4. La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión.

La transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión relevante y exitosa. Pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado y la sociedad en general.
Es común encontrar que, semánticamente, se une Cambio con Transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la transformación.

Sin embargo, lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros.

En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente.

La transformación es condición, no situación, y esto nos lleva entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial privada o pública es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.

Estos cuatro requisitos de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una acción de intervención para la organización se integren los demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales.

La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace, será lo que permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa o institución donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”

Estos cuatro requisitos a cumplir de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados.

Referencias Bibliografícas


[1] Jean Paul Sallenave, editorial norma Bogotá, 2002
[2] Peter Senge. La Danza del Cambio.
[3] Tom Peters. Reimagina. 2006