Translate

24/3/11

Foro Mundial de la Calidad: Próximamente

24 al 27 de mayo 2011, Hotel Hilton, Cancún, México
Evento de primer nivel para aprender y conocer herramientas, metodologías y buenas prácticas dirigidas a la Mejora Organizacional y a la Competitividad.
Hacer clic en imagen:





























http://www.inlac.org/FM2011_objetivos.html

En el XIII Foro Mundial de la Calidad, participé exponiendo el Caso Exitoso de Innovación y Calidad Gubernamental del Estado de Sonora, México, que fue merecedor del "Testimonio a la Excelencia" por parte del INLAC. Esto fue en mi carácter de Director General de Innovación y Calidad del referido gobierno (hasta 2009).




Alberto Haaz D.



Hacer clic en imagen:



















Escuche al Presidente del INLAC  Ing. Armando Espinosa Segovia

Espectrografías




















Vea>>   ¿Qué son las Espectrografías?

--

19/3/11

BreveTest de Administración Estratégica

Para ejercitar el dominio de conceptos y elementos básicos de la administración estratégica, sugiero hacer el test que se encuentra en el vínculo abajo de lo siguiente y que trata de estos temas:

¿Cuales son los aspectos principales de una Visión?

¿Qué es Administración?
Cuando la empresa alcanza sus metas no importando los recursos. Se llama: ¿Eficiencia? o ¿Eficacia?
Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos (hacerlo en tiempo y forma) se refiere a: ¿Eficiencia? O ¿Eficacia?
Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. Se refiere a la (………)
El análisis FODA ¿qué es?
¿Cuáles son las etapas del Proceso Administrativo?
¿Cuáles son los sistemas de dirección más utilizados?
¿Cuales son los elementos que debe llevar una estrategia?
¿Cuáles son las fases del modelo de dirección estratégica
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). ¿Cuáles son las de 1994 y las posteriores de 2000?

Realizar>> Breve Test de Administración Estratégica

En su caso, reenvíelo a algún colaborador suyo.

calidad@ahaazd.com

13/3/11

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, Tipos de Organizaciones

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.
2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.

Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.
4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten.

Así, constantemente hacen planificación como parte de su Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, y ésto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

¿En cuál de estos tipos de organización se encuentra Usted?

Veamos el caso de dos empresas que aplican la Administración Estratégica exitosamente:

Estrategias de Femsa y Grupo Modelo en tiempos de crisis

Ambas destinarán sus esfuerzos en desarrollar planes de mercadotecnia y mejorar sus empaques. Además, reducirán sus actividades publicitarias y ajustarán los precios en forma segmentada.

Diversas medidas están adoptando las dos principales compañías más grandes del sector cervecero mexicano, Grupo Modelo y FEMSA Cerveza, con el fin de enfrentar la crisis económica que golpea actualmente al mercado a nivel mundial, esto es en 2009.

Entre estas, Grupo Modelo adoptará distintas estrategias de mercadotecnia y empaque.

Las medidas de la compañía esperan incrementar las ventas en las botellas de vidrio de Corona de 1.0 litros a 1.2 litros aumentando 12 y 15% en el precio.

Asimismo, se desarrollaran las marcas Modelo Espacial y Negra Modelo en barril en el mercado estadounidense.

Por su parte, FEMSA estimulará sus presentaciones retornables y modificará sus empaques. Esta iniciativa será acompañada por una estrategia de ahorro que involucrará a todos los empleados, con el fin de invertir en otras áreas.

Además, los gastos de FEMSA serán reducidos en las actividades publicitarias, los precios se ajustarán en forma segmentada y se disminuirán sus inversiones de capital durante el 2009 en un 30%.

¿Qué hizo o está haciendo la empresa o institución en que Usted labora, para enfrentar y superar crisis o dificultades?

--

12/3/11

Ranking de portales de Gobierno Electrónico Municipal 2010

Autor: Rodrigo Sandoval Almazán y Jeanett Mendoza Colín

Estos son los resultados de la segunda evaluación de páginas web en 518 municipios y delegaciones políticas de México. Hermosillo, Sonora, se ubicó en Primer Lugar. 
En la edición de octubre-noviembre de 2009 (número 52) de Política Digital, se publicó la primera medición de ranking de portales municipales con una muestra de 108 municipios. Esa medición de carácter exploratorio sirvió para afinar tanto el instrumento de medición como la logística para evaluar más de dos mil 454 municipios en el país (INEGI 2005).

En 2010, gracias al apoyo de un equipo de investigadores jóvenes, logramos ampliar la muestra a 508 municipios y publicar nuestros resultados en Internet. Los estudios de medición de portales permiten a los gobiernos municipales conocer dónde están ubicados en relación al esfuerzo nacional que se realiza en materia de gobierno electrónico. También les permiten estar al tanto de lo que están haciendo otros gobiernos locales y les aportan información para la toma de decisiones. El presente artículo presenta sólo una parte de esta investigación.
Metodología

El primer gran obstáculo al que nos enfrentamos fue identificar aquellos municipios que contaban con página web vigente en el país. Para ello se elaboró un algoritmo para que nos arrojara datos en bruto de todos los sitios gubernamentales. Con esto se obtuvo el universo de municipios a evaluar.

En el caso de aquellos municipios donde no se encontró su página por medio de este algoritmo, se realizó una verificación manual para garantizar su inexistencia. El segundo paso fue discriminar aquellos sitios comerciales -con terminación .com- y validar sólo aquellos que fueran sitios oficiales del gobierno municipal en turno. En este sentido, sólo encontramos mil 104 sitios web válidos. Esto significa que sólo un 45% de los municipios tienen página Web.

Después se hizo una muestra con población conocida, que aportaba un nivel de confianza del 96%. En función de este resultado -que arrojó una evaluación de 495 municipios- para el presente estudio se consideraron 518 municipios y delegaciones políticas. A pesar de ser un número elevado, nos acercó al comportamiento de lo que sucede en realidad.



Luego se definieron cuatro criterios para aplicarlos en la selección de la muestra: primero se eligieron aquellos municipios con mayor población; en segundo lugar, el municipio capital del estado; después se tomaría la mayor cantidad de municipios con sitio Web oficial vigente; el cuarto criterio fue que el estudio no sobrepasara los 30 municipios por estado, para tener una muestra equilibrada. Al final, esta información fue ordenada alfabéticamente.



Estos criterios generales para la selección de la muestra tuvieron que manejar cierto grado de flexibilidad para lograr el numero de 495, ya que hubo estados que cuentan con un total de 11 municipios -como Aguascalientes- y de los cuales se evaluaron 10; otros como Baja California Sur, que tiene cinco municipios, sólo pudimos evaluar tres, pero entidades como Oaxaca -con 570 municipios-, únicamente se encontraron cuatro páginas web y éstas fueron las que se calificaron. La información detallada sobre los municipios seleccionados, la calificación obtenida en cada componente y la dirección URL (que identifica a su página web en Internet) los podrá encontrar en el sitio http://www.rankingmunicipal2010.mejoratugobierno.org/

En el cuestionario utilizado como instrumento de medición se retomó la experiencia previa de 2009. Se realizaron varias sesiones de grupo de enfoque (focus group) con el equipo de investigación; se analizó, capacitó al equipo y finalmente se definieron los ocho componentes a evaluar: Información, Tramites y servicios, Transparencia, Web 2.0, Página Web, Seguridad, Tecnología y Participación ciudadana o retroalimentación, que dan un total de 72 preguntas a través de un sistema binario de 1 y 0, donde el 1 significa que sí aparece el elemento y 0, que no se observó. Este instrumento de medición fue sometido a un análisis de confiabilidad con una muestra de 50 elementos, y a partir de éste análisis se eliminaron preguntas para la evaluación final.

Posteriormente se visitaron cada uno de los 518 sitios web. También se obtuvo el tiempo promedio de evaluación de cada sitio, que al principio fue de 30 minutos, pero fue disminuyendo conforme adquirimos mayor práctica y experiencia. Este tiempo sirvió como referencia para proseguir la investigación y asegurar que se alcanzaría el objetivo entre junio y julio de 2010. Para evitar errores y mantener la evaluación a la vista de los municipios evaluados, se desarrolló una interface web a partir de la cual se hizo la captura en línea.

La base de datos fue revisada mediante distintas pruebas estadísticas y se le depuró de posibles errores de captura antes de generar el ranking nacional. Para que no hubiera mayor o menor peso a cada componente, se obtuvieron los promedios de cada uno, según el número de reactivos que correspondiera, y se hizo una ponderación final que sumó los ocho componentes para obtener un número entero.

Resultados

Por las dimensiones de esta evaluación, sólo presentamos los primeros y los últimos quince lugares del ranking en la tabla que aparece al final de este artículo. En la medición del 2010, el mejor portal municipal fue Hermosillo, ya que obtuvo el mayor puntaje en todos los rubros evaluados, seguido de Colima, la Delegación Miguel Hidalgo en el Distrito Federal y el municipio mexiquense de Tlalnepantla de Baz en los primeros cuatro lugares. Destaca que sólo cuatro capitales estén dentro de los primeros diez lugares: Hermosillo, Colima, Aguascalientes y Durango.

En cambio en la última posición, con un puntaje de 0.00781 -lugar 359- lo ocupan con un empate los municipios Simojovel, Chiapas; Ahualulco, San Luis Potosí; Dzilam de Bravo, Yucatán; y Peñamiller, Querétaro. Otros municipios empatados en la posición 358 con un puntaje de 0.01563 fueron: Pitiquito, Sonora; Totolapan, Morelos; Soto la Marina y Valle Hermoso, Tamaulipas; y Puente de Ixtla, Morelos.

Estos "empates" reflejan la gran carencia que impera en los municipios mexicanos en materia de tecnologías de información, ya que muchos de ellos, aunque cuentan con presencia en Internet, carecen de un desarrollo tecnológico que ayude a sus usuarios a acceder a su información en línea.

El promedio de la muestra fue de 0.22440246. El 42% de los municipios están por encima de esta cifra, mientras que el resto de los municipios -299- están por debajo.

En cuanto a los resultados por cada componente evaluado, en el de Información, el 36.60% de los municipios están por debajo del promedio de respuestas. Nueve municipios obtuvieron cero puntos en este rubro. Los ayuntamientos que obtuvieron mejor calificación fueron: Tapachula, Chiapas; Aguascalientes, Aguascalientes; y Morelia, Michoacán.

En el componente de Trámites, sólo el 30.26% de los municipios evaluados está por arriba del promedio (.1893) de respuestas afirmativas obtenidas. En este sentido, Aguascalientes, Ags., Tapachula, Chis., Uruapan, Mich., Durango, Dgo., Irapuato, Gto., Tlanepantla de Baz y Texcoco, Edo. de México., Guasave y Mazatlán, Sin., Centro, Tab., y Cuautla, Mor., fueron los municipios con una puntuación completa. Lo preocupante es que más de la mitad de los municipios evaluados (61.30%) no tienen ninguna pregunta contestada en este rubro tan importante.

El componente de Transparencia, que es uno de los obligados por Ley, muestra la misma tendencia. En efecto, el 60.53% de los municipios evaluados está por debajo del promedio (.3452) y sólo 112 municipios de 500 obtuvieron una pregunta contestada; en cambio, 43 municipios tuvieron los siete reactivos contestados correctamente. Los estados con más municipios transparentes fueron Michoacán y San Luis Potosí, con siete cada uno.

Otro de los componentes significativos es el de Página web. En éste se incluyen preguntas relacionadas con la facilidad de uso de la página y el diseño de la misma, que le proporcionan al ciudadano herramientas útiles. En este componente, el promedio general fue de .2792, y sólo el 45.9% de los municipios están por arriba de este valor. Cabe mencionar que, siendo éste un componente que invita al ciudadano a participar en el portal, debería ser mayor la calificación. Quintana Roo, Q.Roo, obtuvo el mejor puntaje, seguido de Tapachula, Chis., Centro, Tab., Puebla, Pue., Miguel Hidalgo, D.F., y León, Gto.

En cuanto a la Seguridad, uno de los factores que genera confianza hacia la ciudadanía, se encontró que el 89.27% de los municipios evaluados no cuentan con al menos uno de los elementos de seguridad en sus portales; esto obedece también a que son pocos los municipios que ofrecen servicio de pago en línea. Sin embargo, algunos portales sí presentan madurez en este componente como lo son Encarnación de Diaz, Tlajomulco de Zúñiga y Tlaquepaque, Jal., Loreto, BCS., León, Gto., Tecámac y Tlalnepantla de Baz, Edo. de México., que obtuvieron el mejor puntaje (0.80000).
Finalmente, el componente de Retroalimentación ciudadana, que mide la participación que pueden tener los ciudadanos mediante los portales, presentó un promedio de .2255, en el cual 60.34% de los sitios web municipales se encuentran por debajo de esta cifra; el 39.84% no cuenta con al menos un elemento de retroalimentación o participación ciudadana y los diez mejores sitios de este componente son: Texcoco, Huixquilucan, Tecámac, Cuautitlán y Ecatepec de Morelos, Edo. de México; Colima, Col., Hermosillo, Son., Acapulco de Juárez, Gro., Aguascalientes, Ags., y Miguel Hidalgo, D.F.

Conclusiones

Entre los hallazgos generales, destaca que en el 17% de los municipios, a pesar de contar con una página web habilitada, todo su contenido estaba en construcción. También se encontró que el 26% de los sitios estaban deshabilitados o presentaban un mal funcionamiento; el 1% de las direcciones URL no correspondían al municipio, a pesar de cumplir con las características que se eligieron para obtener la muestra.

Otro de los problemas más frecuentes fueron los nombres de los municipios. Debido a que existen algunos parecidos en distintos estados del país, tuvimos que generar claves diferentes para cada uno de ellos. Mediante un análisis más detallado se pudieraon verificar algunas hipótesis como que las páginas son elaboradas con el propósito de comunicar y no enfocadas en las necesidades ciudadanas. Para ello se aplicaron preguntas individuales y correlacionadas que pueden observarse a detalle en el reporte de la página web.

Por las grandes dimensiones de esta evaluación, fue necesaria la participación de los investigadores Alfredo Lara y Nancy Karina Saucedo, de la Universidad Autónoma del Estado de México. Asimismo, el programa del XX Verano de Investigación Científica de la Academia Mexicana, envió a Christian Canseco Torrano, Marisol Domínguez Peralta, Leticia Javier Ramírez y Oscar Reyes de la Cruz, estudiantes de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.
Haz doble click en imagen:


Fuente: Revista Política Digital, Número 60, febrero-marzo 2011
http://www.politicadigital.com.mx/?P=leernoticia&Article=20789

--

3/3/11

¿Qué se necesita para una gestión gerencial relevante?

Esto es aplicable tanto para organizaciones privadas como públicas.

En artículos anteriores, he expuesto los principios fundamentales de la Calidad, referidos a: 1. Calidad es cumplir requisitos, 2. La podemos lograr mediante la prevención, 3. Cero defectos es el estándar que debemos tener y 4. No debemos tener que incurrir en costos por ausencia de calidad.

En esta ocasión, presento los requisitos primordiales para una Gestión Gerencial Relevante.

La implementación de un modelo de gestión gerencial puede verse desde diferentes perspectivas y de hecho ha tenido variados abordajes temáticos y conceptuales a lo largo de la historia de la administración.

La labor gerencial en las organizaciones se fundamenta, entre otros aspectos, en la expectativa de que las personas que ocupan los cargos de dirección sean, ante todo, "estrategas" capaces de proponer, diseñar y ejecutar alternativas de acción que logren convocar e involucrar a todos los colaboradores alrededor de ideas innovadoras y transformadoras.

Los gerentes privados y públicos, tienen entre sus responsabilidades el asumir el reto de llevar a la organización hacia la Competitividad y Excelencia mediante la implantación de modelos capaces de transformar la cultura organizacional.

La gestión directiva en las organizaciones contemporáneas comienzan a transitar por nuevos caminos que impone el mercado y la sociedad en general, y obliga a ver la organización como un todo y no solo como un conjunto de partes que unidas entregan productos o servicios a sus clientes.

Las tendencias organizacionales exigen nuevos modelos y herramientas que le permitan a la organización generar valores agregados y diferenciados.

La gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la historia empresarial.

Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus experiencias y todas sus capacidades.

En este sentido el desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio como diría Aníbal Basurto, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas.

En la búsqueda de habilidades transformadoras, la Gestión Gerencial encuentra cuatro Requisitos primordiales en los cuales puede fundamentar una "estrategia ganadora" que permita a la organización contar con una ruta que pueda conducir a resultados tangibles y de éxito sostenido.

Así, partimos de la premisa de que existe un compromiso declarado para integrar cada uno de estos componentes en un marco de actuación que se orienta al logro en el sentido que valora la planeación como un aspecto requerido para la gestión, que establece acciones de seguimiento y acompañamiento de tal manera que puedan prevenirse y corregirse las desviaciones o ajustar la estrategia al contexto y finalmente que evalúe periódicamente los resultados.

Los requisitos de una gestión relevante, se estructuran a partir de estos cuatro componentes:
1. EL trabajo en Equipo como alternativa capaz de generar en los participantes "el sentido de pertenencia" y descubrirse como partícipes de los resultados que se obtengan de modo conjunto.

Este tema ha sido recurrente y existen muchísimas referencias bibliográficas sobre el tema, seguramente hemos asistido a muchas conferencias, seminarios y entrenamientos que nos han llevado, en ocasiones quizá, a creer firmemente que hemos encontrado el eslabón perdido de la excelencia empresarial o en la gestión pública; sin embargo, es posible que en otras tantas ocasiones, hayamos tenido que sentir la cruda realidad que nos dice que no hemos avanzado mucho, es más, que quizá hemos retrocedido.

Este requisito es clave porque nos permite descubrir que debemos “pensar más como biólogos que como gerentes” [2]

Y permite afianzar el "reconocimiento del otro" como necesario en el resultado esperado, invita a reconocer que cada uno de los integrantes del equipo es importante y tiene una contribución que dar, que su aporte es definitivo y que serán sus capacidades las que generen la sinergia requerida para obtener un valor agregado que vaya más allá del cumplimiento de la tarea asignada.

El trabajo en equipo es la expresión de madurez del equipo de trabajo, es el punto de apoyo para todos los que se integran como nuevos participantes, el trabajo en equipo es el punto de encuentro que permite reconocer fortalezas y debilidades de tal manera que permite encontrar los apoyos necesarios para ser exitosos en la gestión.

El trabajo en equipo, entendido como uno de los fundamentos de la gestión contribuye a la implementación y el desarrollo de las "5 C" (Complementariedad, Coordinación, Comunicación, Confianza y Compromiso) que permiten consolidar una cultura organizacional capaz de motivar y animar mejores resultados y de esta manera hacer que la alineación estratégica deje de ser un desiderátum que tropieza cada día con la realidad de colaboradores que no colaboran.

2. El liderazgo que nace de cada participante del equipo de trabajo.

Se trata de reconocer que la diversidad y la heterogeneidad permiten construir la capacidad de comprender que toda contribución es valiosa en la búsqueda de los resultados planteados.

El desarrollo del liderazgo debe partir entonces de la identificación de las características comportamentales de cada persona, reconocer sus capacidades y entender que el liderazgo no es necesariamente aquel asociado a comportamientos avasalladores y dominantes, todo depende del contexto y en ese sentido es importante entender cuál es la predisposición comportamental de cada persona. El liderazgo hace referencia entonces a la capacidad que tienen las personas y la organización de movilizar la voluntad de otros hacia un resultado común.
“Conseguir que se hagan cosas no es, en último término, una cuestión de poder o rango, es una cuestión de…Pasión, imaginación y persistencia” [3]. Es la mejor invitación a reconocer que el liderazgo no está afuera, que es una condición y se requiere como principio de actuación. El liderazgo ha evolucionado tanto conceptualmente como experiencialmente, la evidencia nos muestra que las organizaciones actuales reconocen nuevos estilos y maneras de movilizar a las personas.

3. El Servicio como factor determinante en el proceso de fidelización de los clientes para la organización.

El servicio va más allá de lo comercial o asistencial y se convierte en un eje transversal que a todos toca en la organización. Durante muchos años el tema del servicio fue abordado desde diferentes perspectivas, siendo muy reconocidos los esfuerzos de K. Albrecht quien propone los "Siete pecados del Servicio al Cliente"; también sobresalen diversos autores que lograron interesar a las organizaciones en la necesidad de diseñar un modelo que estuviera acorde con las necesidades del mercado y que respondiera efectivamente a las necesidades de los clientes.

Términos como “libreta de calificaciones”, “momentos de verdad”, “Promesa del Servicio”, entre otros muchos fueron constituyendo el insumo para hacer del servicio algo más que una gestión operativa y tuviera la trascendencia que ha logrado implicar a todos los procesos y áreas de la organización.

De hecho no es sólo “servicio al cliente” entendido como un propósito lleno de buenas intenciones, se trata de un elemento capaz de sostener todas las iniciativas que permiten desarrollar un modelo orientado a “superar las expectativas de los clientes” y el alcance de la palabra cliente también ha evolucionado.

Claro que es importante mencionar aquí que la evidencia está demostrando que esta filosofía está logrando que las grandes compañías asuman prácticas que terminan por generar resultados opuestos a las intenciones con las cuales se formularon los programas y planes. Estas evidencias de pésimo servicio son la voz de alerta para lo que se empeñan en seguir por este camino. Algo similar ocurre en muchas instituciones públicas.
Por otra parte, cuando, como simples consumidores o usuarios de servicios públicos, queremos revisar y entender las estrategias de las organizaciones, encontramos en muchas ocasiones que nos es tan fácil verbalizar lo que nos muestran o por lo menos lo que nos quieren decir.

Es posible que al aproximarnos un poco más podamos ver algunas evidencias documentales o comportamentales donde se plantea el desiderátum que proponen a sus colaboradores; sin embargo la evidencia, en muchas ocasiones, no sólo va en contravía de lo formulado sino que en muchos casos se opone a lo planteado.

El cliente, que debe ser el centro de la gestión en la organización, termina en muchos casos relegado e incluso ignorado en la formulación de la estrategia y peor aún en la ejecución de la misma.

El servicio es una estrategia que integra muchas de las iniciativas que hace la organización por encontrar productos que atiendan la expectativa de cliente, sistemas y tecnologías que agilicen el proceso de pedido, compra y pago, esquemas de información que mantengan en la mente del consumidor la marca y personas capaces de resolver todo lo que significa la creación de una experiencia memorable al momento de atender al cliente.
4. La transformación como condición. Finalmente, el reconocimiento de que toda la organización está en permanente evolución y que la dinámica de los procesos no se detiene, es lo que permite valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como parte de la gestión.

La transformación permite evolucionar y dimensionar la gestión relevante y exitosa. Pretender quedarse en el pasado es renunciar a la realidad que nos plantea el mercado y la sociedad en general.
Es común encontrar que, semánticamente, se une Cambio con Transformación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan más al cambio que a la transformación.

Sin embargo, lo natural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o incorporación de nuevos elementos que reemplazan a otros.

En general las organizaciones viven un proceso de aprendizaje continuo que les permite reconocer que hoy se hacen mejor las cosas que ayer y que por tanto el futuro será diferente.

La transformación es condición, no situación, y esto nos lleva entonces a generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso. Para la gestión gerencial privada o pública es muy importante reconocer que la meta siempre estará un poco más allá y que llegar al resultado implica un proceso de crecimiento y maduración en las que también el tiempo y una buena metodología de aprendizaje nos pueden ayudar.

Estos cuatro requisitos de la gestión gerencial, unidos, se convierten, en una estrategia corporativa que permite potenciar las competencias de los colaboradores en la organización y por ende se entiende que un proceso de desarrollo organizacional deberá pasar por cada uno de estos elementos pero no de una manera aislada y ni siquiera secuencial, se trata más bien de articular una reflexión que permita reconocer en cada uno de los elementos los otros tres, de tal manera que cuando se plantee una acción de intervención para la organización se integren los demás componentes y que se identifiquen relaciones sinérgicas que permitan construir un modelo de gestión transformador, que agrega valor y vincula a todos las instancias organizacionales.

La coherencia y alineación entre lo que se dice y lo que se hace, será lo que permita encontrar organizaciones dispuestas a recrearse y reinventarse en su gestión cada día, organizaciones que sean atractivas no sólo para los clientes sino también para los colaboradores, que se identifiquen positivamente con Kaplan y Norton en sus tres afirmaciones: Esta es una empresa o institución donde “vale la pena trabajar, vale la pena comprar y vale la pena invertir”

Estos cuatro requisitos a cumplir de la gestión gerencial, pueden ayudarnos a descubrir algunas claves para que el mejor desempeño, la productividad y la competitividad se conviertan en los ejes alrededor de los cuales giren los resultados corporativos esperados.

Referencias Bibliografícas


[1] Jean Paul Sallenave, editorial norma Bogotá, 2002
[2] Peter Senge. La Danza del Cambio.
[3] Tom Peters. Reimagina. 2006