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28/2/10

Planeación de la Carrera Profesional

La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización (empresa, institución pública u otro tipo de organización), por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.


La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral.


El plan de carrera profesional, por ejemplo en el servicio público, establece los puestos que una persona aspira a desempeñar, partiendo del que actualmente desempeña (ejemplo: si es jefe de un departamento de recursos materiales, tal vez aspire a llegar a ser director general de administración de la dependencia o entidad en que labora, o en otra; y para ello, se definen los puestos posteriores al actual hasta el deseado, incluyendo en cada caso las especificaciones de competencias que debe poseer y demostrar, de lo cual se derivan necesidades de formación que habrá de satisfacer).


Es importante tener en cuenta que el hecho de planear una carrera profesional no constituye por sí solo la garantía de éxito.


Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.


Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.


Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.


Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.


Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.


La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional. Las preguntas ¿cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que debo dar? ¿Adónde quiero llegar? Constituyen la clave del proceso de planeación.


La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al interesado. Un departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver algunas dudas y planear determinado historial profesional, pero en último término corresponde al individuo la elección de a dónde quiere llegar.


Planeación de la carrera y necesidades del empleado.


En la actualidad, un número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la práctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administración de la organización alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.


Factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una organización:


1. Igualdad de oportunidades.


2. Apoyo del jefe inmediato.


3. Conocimiento de las oportunidades.


4. Interés del empleado.


5. Satisfacción profesional.


Un programa de planeación debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de carrera:


1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y


2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño laboral.


Los departamentos de personal y la planeación de la carrera.


Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta función porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización así como las oportunidades profesionales que ello significará.


Ventajas


Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:


1. Permite coordinar las estrategias generales de la organización con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la organización.


2. Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos.


3. Incrementa la eficacia, eficiencia y calidad de la organización, porque se cuenta con el personal competente que se requiere en cada puesto de la organización.


4. Disminuye la tasa de rotación.


5. Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.


Estrategias de aliento a los programas de capacitación:


Además de la información general sobre la planeación de una carrera profesional, es necesario proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse como capacitación y desarrollo respecto a la organización misma.


Información sobre oportunidades profesionales:


Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio periódico de información al respecto (un boletín interno, un sitio en Internet, que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).


Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la alta dirección revisten gran importancia.


Los talleres y seminarios sobre la planeación de la carrera incrementan el interés del empleado. Así como estudios que sirven al desarrollo profesional, por ejemplo: aprovechar la Maestría en Competencias Ejecutivas que ofrece el Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), A.C.


Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán con facilidad una ruta profesional.


Una característica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso.


Asesoría profesional:


El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puestos en la organización, descripción de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas organizaciones optan por un psicólogo para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organización y sus posibilidades. Para tener verdadero éxito, deben lograr que los integrantes se evalúen a sí mismos y a su entorno.


Autoevaluación del empleado:


Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carácter más o menos profesional.


Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeación.


Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetiva posible.


Evaluación del entorno:


Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.


Proceso de asesoría profesional:


Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del empleado. Es posible que el empleado sólo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempeñarlo. O quizá el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.


Desarrollo profesional:


Es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. En el caso de las administraciones públicas, es conveniente que este tipo de desarrollo se encuentre normado por una Ley, como es la del Servicio Profesional de Carrera que tiene el Gobierno Federal de México y varios gobiernos estatales. En Sonora, esto es un asunto todavía pendiente, pero, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 ya establece el lineamiento de la profesionalización.


Desarrollo profesional individual:


Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:


Obtención de mejores niveles de desempeño. Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.


Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.


Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una organización. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.


Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.


Recurrir a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales.


Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización.


Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal:


El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización.


Apoyo de la alta dirección:


En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la alta dirección, ya sea gerencia de una empresa o el titular de una dependencia o entidad en la administración pública.


A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la organización, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La alta dirección debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. Más aún en los casos de aquellas administraciones públicas en las que se siguen aplicando prácticas de poco aprecio a las capacidades profesionales del personal y se prefieren otros aspectos para decidir quién entra, a quién se promueve, etc.

Retroalimentación:


Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la organización su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la organización y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.


Información concerniente a promociones:


Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. Esto ocurre con mucha frecuencia, tanto en el sector público como en elprivado.

En este caso, la retroalimentación cumple con el objetivo de: Confirmar a los aspirantes a promociones que la organización aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones;o de informar claramente a quien no fue promovido cuáles son las razones de ello, de manera que se le oriente a mejorar y estar en posibilidades de promoción futura.


Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado.


Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro. El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de los que recibe el empleado.


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Bibliografía:


William B. Werther, Jr. y Heith Davis. "Administración de Personal y Recursos Humanos". Ed. Mc. Graw Hill, Cuarta Edición, México, 1995.

Innovaciones en Gestión Hospitalaria



26/2/10

SUTSPES en Foro Mundial de la Calidad INLAC






¿Sabía Usted que el SUTSPES es el primer sindicato en latinoamerica con certificación ISO? *


El Sindicato Único de Trabajadores al Servicio de los Poderes del Estado de Sonora, obtuvo en 2006 la certificación ISO 9001:2000; y en 2009 obtuvo la recertificación con la nueva versión de dicha norma para sistemas de gestión de la calidad.


Por esta razón, el dirigente de este sindicato, Ing. Luis Antonio Castro Ruiz ha sido invitado por el Instituto Latinoamericano de la Calidad (INLAC) -organismo de enlace de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO)- con el fin de que sea  Panelista dentro del "XIV Foro Mundial de la Calidad y Gestión de la Mejora" que se llevará a cabo en la Ciudad de Puebla, en el próximo mes de mayo. [La participación del Ing. Castro será el día 26 a las 12:00 horas].

Este Foro es el evento más importante en materia de Calidad que se realiza cada año con la participación de especialistas y público interesado de un gran número de países. Quien desee mantenerse actualizado en dicho tema, no debe perderse la oportunidad de asistir.


Si Usted desea asistir al mencionado Foro, entre a este sitio del INLAC:
http://www.inlac.org/
O pida información a Alberto Haaz: calidad@ahaazd.com
* En 2009 la Administración Pública Estatal de Sonora obtuvo Reconocimientos de la Entidad Mexicana de Acreditación (ema) y del Instituto Latinoamericano de la Calidad (XIII Foro Mundial de la Calidad), porque la mayor parte de su estructura administrativa (dependencias y entidades) operaban con sistemas de gestión de la calidad certificados en base a Normas de la ISO. -Ahora se Reconoce al Sindicato Único de Trabajadores al Servicio de los Poderes del Estado de Sonora. ¡Felicidades!

24/2/10

El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública de Sonora

Artículo de Opinión
Instituto Sistema Empresa Inteligente
Maestría en Consultoría Interna y Externa
"La Consultoría como Profesión"
Docente: Ramón Ponce Domínguez


El Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública del Estado de Sonora

Por Alberto Haaz Díaz (1)

Introducción

Este artículo tiene el propósito de hacer aportaciones y sugerencias en relación al Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Estatal de Sonora, con enfoque a los requisitos que deben cumplirse para su cabal implementación. Para ello, se hace una explicación general tanto de las características del citado servicio, como de las acciones necesarias con el fin de lograr que se constituya en un sistema fundamental para la buena gestión pública estatal. Todo ello en base a lo planteado en el Programa de Profesionalización y Competitividad que el autor del presente artículo entregó al titular de la Secretaría de la Contraloría General en septiembre de 2009, como producto de un trabajo de consultoría interna.


Esto es considerando, por una parte, que el tema ha sido y es motivo de expectativas de diversos tipos entre los servidores públicos, principalmente en quienes tienen muchos años laborando para el gobierno del Estado, y por otra, que la profesionalización es un compromiso señalado en el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 y que por ello es un lineamiento de la vertiente obligatoria para la administración pública estatal (2).


El artículo se encuentra dividido en los siguientes apartados: 1) Objetivos y componentes del sistema para el servicio profesional de carrera, 2) Requisitos para la cabal implantación y 3) Sugerencias para la acción inmediata.


1) Objetivos y componentes del sistema del servicio profesional de carrera


Su objetivo general es elevar los niveles de eficiencia y eficacia del Gobierno del Estado de Sonora, mediante el aseguramiento de la profesionalización y el desarrollo de los servidores públicos en puestos de niveles directivos y de confianza. Esto es tomando en consideración que para los servidores públicos en niveles operativos y con puestos de base, se aplican las disposiciones de la Ley del Servicio Civil del Estado, así como el Reglamento de Escalafón del Gobierno del Estado de Sonora.


El concepto de Servicio Profesional de Carrera es aplicado al personal en puestos directivos y de confianza, en tanto que el de Servicio Civil de Carrera es para los puestos de base. Esto es similar a lo dispuesto por la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal de México, que se aplica a puestos directivos y de confianza, y para los de base se aplica la Ley Federal de Trabajo Burocrático.


Para el ámbito estatal de Sonora, en el Programa antes mencionado se establece que el Sistema dependerá del titular del Poder Ejecutivo del Estado y estará dirigido por la Secretaría de la Contraloría General y que la operación estará a cargo de cada una de las dependencias de la Administración Pública central a través de la constitución de un Comité Técnico de Profesionalización. Los principios rectores del Sistema del Servicio Profesional de Carrera son: la legalidad, la eficiencia, la objetividad, la calidad, la imparcialidad, la equidad y la competencia por mérito (3).


En este contexto, para la operación del Sistema, la Secretaría de la Contraloría General se apoyará en los siguientes órganos:


• El Consejo Consultivo que es una instancia de apoyo de la secretaría, con el propósito hacer recomendaciones generales, opinar sobre los lineamientos, políticas, estrategias y líneas de acción que aseguren y faciliten el desarrollo del sistema.


• Los Comités Técnicos de Profesionalización, que incluyen la función de selección de personal para puestos directivos, entre otras, actuando como cuerpos colegiados, encargados de operar el sistema en la dependencia que les corresponda y con base en la normatividad que emita la mencionada secretaría para estos efectos.


Con respecto a las entidades que forman parte de la Administración Pública paraestatal previstas en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, se señala en el Programa que podrán establecer sus propios sistemas de servicio profesional de carrera tomando como base los principios del referido servicio profesional. Esto por la personalidad jurídica, autonomía de gestión y presupuesto propio con el que cuentan.


El servidor público profesional de carrera ingresará al sistema a través de un concurso de selección y sólo podrá ser nombrado y removido en los casos y bajo los procedimientos que se encuentren previstos en la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Estatal


El Sistema del Servicio Profesional de Carrera comprenderá los siguientes puestos:


a) Director General;
b) Director de Área;
c) Subdirector General
c) Subdirector de Área;
d) Jefe de Departamento; y
e) Cualquier otro equivalente a alguno de los anteriores.


En relación a los cargos de libre designación, el Programa señala que la Secretaría de la Contraloría General, en el ámbito de sus atribuciones deberá emitir los criterios generales para su determinación.


Estos deberán cumplir con los requisitos que previamente establezcan las dependencias para cada puesto, y estarán sujetos a los procedimientos de evaluación del desempeño, no así a los de reclutamiento y selección que se encuentren dispuestos en la ley referida.


Es importante mencionar que, los servidores públicos de libre designación y los trabajadores de base o sindicalizados de la Administración Pública Federal tendrán acceso al servicio profesional de carrera, sujetándose en su caso, a los procedimientos de reclutamiento, selección y nombramiento previstos en este ordenamiento. Para la incorporación al sistema del trabajador de base o sindicalizado será necesario contar con licencia o haberse separado de la plaza que ocupa, no pudiendo permanecer activo en ambas situaciones.


El Sistema del Servicio Profesional de Carrera está dividido en subsistemas, que son los siguientes:



Subsistema de Planeación de Recursos Humanos. Determinará en coordinación con las dependencias, las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal que requiera la Administración Pública Estatal para el eficiente ejercicio de sus funciones;

Subsistema de Ingreso. Regulará los procesos de reclutamiento y selección de candidatos, así como los requisitos necesarios para que los aspirantes se incorporen al sistema del servicio profesional de carrera;

Subsistema de Desarrollo Profesional. Contendrá los procesos para la determinación de planes individualizados de carrera de los servidores públicos, a efecto de identificar claramente las posibles trayectorias de desarrollo, permitiéndoles ocupar cargos de igual o mayor nivel jerárquico y sueldo, previo cumplimiento de los requisitos establecidos; así como, los requisitos y las reglas a cubrir por parte de los servidores públicos pertenecientes al sistema;


Subsistema de Capacitación y Certificación de Capacidades. Establecerá los modelos de profesionalización para los servidores públicos, que les permitan adquirir: a) Los conocimientos básicos acerca de la dependencia en que labora y la Administración Pública Estatal en su conjunto; b) La especialización, actualización y educación formal en el cargo desempeñado; c) Las aptitudes y actitudes necesarias para ocupar otros cargos de igual o mayor responsabilidad; d) La posibilidad de superarse institucional, profesional y personalmente dentro de la dependencia, y e) Las habilidades necesarias para certificar las capacidades profesionales adquiridas;

Subsistema de Evaluación del Desempeño. Su propósito es establecer los mecanismos de medición y valoración del desempeño y la productividad de los servidores públicos de carrera, que serán a su vez los parámetros para obtener ascensos, promociones, premios y estímulos, así como garantizar la estabilidad laboral;

Subsistema de Separación. Se encarga de atender los casos y supuestos mediante los cuales un servidor público deja de formar parte del sistema o se suspenden temporalmente sus derechos; y

Subsistema de Control y Evaluación. Su objetivo es diseñar y operar los procedimientos y medios que permitan efectuar la vigilancia y en su caso, corrección de la operación del sistema.

En lo referente al reclutamiento de personal para ocupar puestos directivos y de confianza, se plantea que se llevará a cabo a través de convocatorias públicas abiertas (publicadas en el Boletín Oficial del Gobierno del Estado de Sonora y en las modalidades que señalará el reglamento, como pueden ser por medio de Internet en un sitio específico) para ocupar las plazas del primer nivel de ingreso al sistema. Este proceso dependerá de las necesidades institucionales de las dependencias para cada ejercicio fiscal de acuerdo con el presupuesto autorizado.

El mecanismo de selección para ocupar las plazas que no sean de primer nivel de ingreso será desarrollado por el Comité Técnico de Profesionalización de cada dependencia. Los comités deberán llevar a cabo el procedimiento de selección para ocupar cargos de nueva creación, mediante convocatorias públicas abiertas. Cuando se trate de cubrir plazas vacantes distintas al primer nivel de ingreso, los comités deberán emitir convocatoria pública abierta. Para la selección, además de los requisitos generales y perfiles de los cargos correspondientes, deberán considerarse la trayectoria, experiencia y los resultados de las evaluaciones de los servidores públicos de carrera.

Con respecto al desarrollo profesional, los Comités Técnicos de Profesionalización, en coordinación con la Secretaría de la Contraloría General, integrarán el Subsistema de Desarrollo Profesional y deberán, a partir del catálogo de puestos, establecer trayectorias de ascenso y promoción, así como sus respectivas reglas a cubrir por parte de los servidores públicos de carrera.

Los servidores públicos de carrera podrán acceder a un cargo del Sistema del Servicio Profesional de Carrera de mayor responsabilidad o jerarquía, una vez cumplidos los procedimientos de reclutamiento y selección contenidos en la ley correspondiente. Para estos efectos, los comités deberán tomar en cuenta el puntaje otorgado al servidor público en virtud de sus evaluaciones del desempeño, promociones y los resultados de los exámenes de capacitación, certificación u otros estudios que hubiera realizado, así como de los propios exámenes de selección en los términos de los lineamientos que emitan los comités. Para participar en los procesos de promoción, los servidores profesionales de carrera deberán cumplir con los requisitos del puesto y aprobar las pruebas que, para el caso, establezcan los comités en las convocatorias respectivas.

Con relación a la capacitación y la certificación de capacidades, el Programa señala que la Secretaría de la Contraloría General emitirá las normas que regularán este proceso en las dependencias. Los comités, con base en la detección de las necesidades de cada dependencia establecerán programas de capacitación para el puesto y en desarrollo administrativo y calidad, para los servidores públicos. Dichos programas podrán ser desarrollados por una o más dependencias en coordinación con la Secretaría de la Contraloría General y deberán contribuir a la mejoría en la calidad de los bienes o servicios que se presten. Los comités deberán registrar sus planes anuales de capacitación ante la citada Secretaría, misma que podrá recomendar ajustes de acuerdo con las necesidades del sistema. El reglamento establecerá los requisitos de calidad exigidos para impartir la capacitación y actualización. Para la certificación de capacidades se recomienda la participación de instancias externas a la Administración Pública Estatal, como el Instituto Sonorense de Administración Pública, A.C.

Con relación a la evaluación respecto a la capacitación, los servidores profesionales de carrera deberán ser sometidos a una evaluación para certificar sus capacidades profesionales en los términos que determine la Secretaría antes mencionada por lo menos cada cinco años. Las evaluaciones deberán acreditar que el servidor público ha desarrollado y mantiene actualizado el perfil y aptitudes requeridos para el desempeño de su cargo. Esta certificación será requisito indispensable para la permanencia de un servidor público de carrera en el sistema y en su cargo.

Al respecto se señala que, cuando el resultado de la evaluación de capacitación de un servidor público de carrera no sea aprobatorio deberá presentarla nuevamente. En ningún caso, esta podrá realizarse en un periodo menor a 60 días naturales y superior a los 120 días transcurridos después de la notificación que se le haga de dicho resultado. Para ello, la dependencia a la que pertenezca el servidor público deberá proporcionarle la capacitación necesaria antes de la siguiente evaluación. De no aprobar la evaluación, se procederá a la separación del servidor público de carrera de la Administración Pública Federal.

En relación a la Evaluación del Desempeño, es importante comentar que, los comités en coordinación con la Secretaría de la Contraloría General, realizarán las descripciones y evaluaciones de los puestos que formen parte del sistema. Asimismo, establecerán los métodos de evaluación de personal que mejor respondan a las necesidades de las dependencias. Las evaluaciones del desempeño serán requisito indispensable para la permanencia de un servidor público de carrera en el sistema y en su puesto.

De la mano de la evaluación, se contemplan una serie de estímulos que consisten en la cantidad neta que se entrega al servidor público de carrera de manera extraordinaria con motivo de la productividad, eficacia y eficiencia. Las percepciones extraordinarias en ningún caso se considerarán un ingreso fijo, regular o permanente ni formarán parte de los sueldos u honorarios que perciben en forma ordinaria los servidores públicos. El reglamento determinará el otorgamiento de estas compensaciones de acuerdo con el nivel de cumplimiento de las metas comprometidas.


2) Requisitos para la cabal implantación

El servicio profesional de carrera significa un radical cambio de paradigmas con relación a las maneras tradicionales de administrar y gestionar el desarrollo de los servidores públicos. Esto ya ocurrió en el ámbito del gobierno Federal de México, iniciándose desde hace más de seis años; y conviene aprovechar las experiencias y lecciones derivadas de ello. Dejar de actuar sólo como trabajadores al servicio del Gobierno para convertirse más en trabajadores al servicio de la Sociedad, es el cambio cualitativo profundo de una reforma de este tipo.

Esta nueva concepción del servicio público, implica una revalorización de la burocracia para promover su dignificación, poniendo especial atención a quienes laboran en puestos directivos y de confianza. Ahí hay muchos casos en los que sólo por el cambio de autoridades gubernamentales, son despedidos de sus empleos aún cuando sean personas con amplias competencias profesionales probadas; y en lugar de ellos, se coloca a personas que por ser de libre designación, no siempre son los más capaces para el desempeño requerido y esto repercute luego en contra de los titulares que decidieron sus incorporaciones, más el impacto desfavorable en la sociedad.

En este contexto se ubican los requisitos fundamentales para asegurar la cabal implantación del servicio profesional de carrera en la Administración Pública del Estado de Sonora. Enseguida se exponen algunos de ellos:
• Garantizar la transparencia y equidad en los procesos de incorporación de personal a puestos directivos y de confianza, aunado al requerimiento de que se tengan las competencias profesionales necesarias para el buen desempeño de las responsabilidades que correspondan.
• Institucionalizar órganos confiables y parciales responsables de los concursos de ingreso, evaluación del desempeño y capacitación; tarea que no es menor en esta dinámica, sobre todo si se parte de la poca credibilidad de la que gozan las instituciones no sólo a los ojos de los ciudadanos sino también de los propios servidores públicos.

• De igual manera, está la construcción de los instrumentos normativos adecuados (catálogo de puestos, registro público de servidores públicos, manuales de políticas de operación), de su correcta aplicación así como la permanente evaluación del funcionamiento y los resultados del sistema en su conjunto.

• Capacitar a quienes se encargarán de la coordinación del sistema del servicio profesional de carrera, en el ámbito de la Secretaría de la Contraloría General del Estado y en el de las otras dependencias del Poder Ejecutivo del Estado. Esto es aprovechando la experiencia que ha tenido el gobierno Federal y otras entidades federativas de México. Así se minimizarán las posibilidades de incurrir en fallas que en otras partes observaron o tuvieron.

Además de estos requisitos, que son sólo una muestra básica, son muchos los retos que enfrenta la profesionalización del servicio público estatal sonorense y estos retos van desde poner la casa en orden hasta promover el cambio de la cultura laboral de la burocracia.

No son retos que puedan afrontarse en el corto plazo, por el contrario, los cambios deberán efectuarse en forma gradual hasta su total consolidación. El recurso humano, es el activo más valioso con el que cuenta cualquier organización, por ello resulta indispensable dignificarlo y profesionalizarlo.



3) Conclusiones y sugerencias para la acción inmediata

El servicio profesional de carrera es el instrumento a partir del cual se eleva la calidad en la prestación de los servicios a la ciudadanía, por esta razón los retos a los que se enfrenta su ejecución siempre serán mínimos en comparación con los beneficios que de ella se derivan.

El sistema del servicio profesional de carrera, incide directamente en la dignificación de los empleados públicos. La estabilidad en el empleo como resultado de la evaluación del desempeño se convierte en un círculo virtuoso que además de garantizar al funcionario su permanencia le obliga a revisar continuamente sus competencias, sus estándares de calidad, su trato al público, los tiempos de respuesta, y, en resumen, su relación con el ciudadano al que le proporciona un servicio.

A su vez, el cliente percibe la utilidad de sus impuestos y revalora la función del empleado público, deja de considerarlo un mal necesario o un estorbo para convertirlo en prestador de servicios, y la relación social que se desprende de un servicio con calidad, es una relación basada en la dignidad, el respeto y sobretodo, en la satisfacción.

No subsanar la carencia de un servicio profesional en la administración pública del Estado de Sonora, es aceptar el rezago como destino manifiesto. Consecuentemente, debemos esforzarnos en la construcción de un nuevo modelo de gobierno basado en el desempeño eficaz de su gente, con competencias acreditadas y con posibilidades de hacer carrera profesional en el servicio público independientemente de los factores que cada sexenio inciden en la conducción gubernamental. El Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 contiene el lineamiento de la Profesionalización. Esta es la pauta que alienta la expectativa de la cabal implantación del sistema tratado en este artículo.

Como sugerencias de acción inmediata, planteamos lo siguiente:

Probar en cada dependencia, la aplicación de las normas propuestas en el programa de profesionalización y competitividad, en lo concerniente a aspectos más factibles de realizar en lo inmediato, como es la elaboración de planes individuales de carrera para servidores públicos en puestos directivos y de confianza. Por ejemplo: un jefe de departamento de recursos materiales y servicios generales, ¿cuál es su plan de carrera en el servicio público?, ¿a cuál puesto superior aspira desempeñar dentro de algunos años?, ¿cuáles son entonces los puestos por los que tiene que pasar antes de llegar a su objetivo mayor?, ¿cuáles son las competencias que debe adquirir para avanzar en esa carrera?, ¿qué puede o debería empezar a hacer desde ahora, en capacitación?, y así sucesivamente, definiendo aspiraciones y requisitos a cumplir.

Desarrollar instrumentos y mecanismos para la evaluación del desempeño y la acreditación o certificación de competencias, atendiendo las disposiciones generales contenidas en el Programa mencionado. Hacer convenio con instituciones, como el ISAP, para la formación en Competencias Ejecutivas.

Revisar, afinar, modificar, según sea necesario, las descripciones de los puestos del nivel 9 al 13 de la estructura ocupacional del Gobierno del Estado, que abarcan desde jefes de departamento hasta directores generales, y puestos similares. Esto es de manera que se precisen claramente las competencias necesarias en cada puesto.

Finalmente, emprender acciones enfocadas a fomentar una nueva cultura de gestión pública en lo que corresponde a las designaciones de personal en puestos directivos, que deje atrás los viejos paradigmas asociados a comportamientos que no ayudan a la dignificación del servicio público a la vista de los ciudadanos y de los mismos servidores públicos.

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Notas:

(1) Alberto Haaz Díaz, en la Administración Pública Estatal de Sonora desempeñó los puestos de Director General de Presupuesto, de Informática y Sistemas, de Desarrollo Regional y Municipal, de Finanzas de Obras Públicas Concertadas, de Planeación Educativa y de Innovación y Calidad, en períodos desde 1979 hasta 2009. Actualmente es Consultor en Competitividad.

(2) En base a lo dispuesto por la Ley de Planeación del Estado de Sonora, el Plan Estatal de Desarrollo para su ejecución tiene las vertientes Obligatoria (para la administración pública estatal), de Coordinación (entre gobiernos estatal, federal y municipales), de Concertación (gobierno estatal con particulares y grupos sociales), y de Inducción (mediante instrumentos legales y administrativos). http://www.esonora.gob.mx/cgeson/servicios/leyes/Estatal/leyes/Ley%20040%20De%20Planeacion.pdf


(3) La Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública del Estado de Sonora, deberá promulgarse para la implementación del Sistema que en esta materia se encuentra descrito en el Programa de Profesionalización y Competitividad antes mencionado.

Bibliografía
El servicio civil de carrera en México: Un imperativo de la modernización, en Gestión y política pública, Vol. N., Núm. 2, México, 20. Semestre de 1995.

Haaz Díaz, Alberto (2009), Programa de profesionalización y competitividad para la Administración Pública Estatal de Sonora, (Documento) septiembre 7, Secretaría de la Contraloría General del Gobierno del Estado de Sonora.

Moreno Espinosa, Roberto (2003) “El servicio profesional de carrera en la Administración Pública Federal centralizada en México ¿Condiciones reales para su implantación?” Revista Prospectiva No. 23 Ed. Agrupación Política Nueva A.C. México, D.F.

Pardo, María del Carmen (1999) “Un testimonio de modernización en la Administración Pública: La profesionalización de la Función Pública” en Visión Multidimensional del Servicio Público Profesionalizado Ed. Plaza y Valdés y Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. México.

Red Mexicana por la Profesionalización del Servicio Público, Foro de Profesionalización del Servicio Público en México. Hacia la innovación y la democracia. (Memorias 2004) 24 y 25 de febrero Universidad Iberoamericana México.


Cápsulas de Competitividad y Excelencia







22/2/10

"Quiero ser Mejor Director" Un Caso de Consultoría (Video de 31 minutos)

Instituto Sistema Empresa Inteligente
Maestría en Consultoría Interna y Externa
"La Consultoría como Profesión"
Docente: Ramón Ponce Domínguez
Equipo 2: María Laso, Elsa María Ochoa, Édgar Félix Oceguera, Janeth Campos, Alberto Haaz

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http://www.veoh.com/download/index/permalinkId/v19846679sMxe6Hp6

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21/2/10

Breve Diccionario de Competencias

Breve diccionario de competencias actitudinales. No pretende ser una lista completa, sino una guía básica para quienes comiencen a adentrarse en el tema:



ACEPTACION DE NORMAS Y POLÍTICAS


Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización.


ACTITUD DE SERVICIO


Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.


ADAPTABILIDAD


Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran procesos responsabilidades o personas.


ADAPTACIÓN AL CAMBIO


Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.


ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO


Capacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.


ANALISIS DE PROBLEMAS


Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.


ANÁLISIS NUMÉRICO


Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización.


APTITUD VERBAL


Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje técnico y profesional con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador.


ATENCIÓN AL CLIENTE


Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo.


AUTOCONFIANZA


Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo en su entorno de trabajo.


AUTOCONTROL


Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés.


AUTODESARROLLO


Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo.


AUTOMOTIVACIÓN


Disposición para demostrar una alta capacidad emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfacción personal.


ASUNCIÓN DE RIESGOS


Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.


BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN


Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.


BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA


Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.


CAPACIDAD DE ANÁLISIS


Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados.


CAPACIDAD PARA APRENDER


Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para Captar y asimilar con facilidad conceptos e información simple y compleja.


CAPACIDAD CRÍTICA


Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.


CAPACIDAD DE DECISIÓN


Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.


CAPACIDAD DE GESTIÓN


Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.


CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN


Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización.


COMPRENSIÓN INTERPERSONAL


Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás.


COMPROMISO


Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común.


COMUNICACIÓN EFECTIVA


Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.


COMUNICACIÓN ESCRITA


Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.


COMUNICACIÓN INTERPERSONAL


Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se requieran y favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.


COMUNICACIÓN ORAL PERSUASIVA


Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.


CONOCIMIENTO DEL ENTORNO


Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.


CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL


Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de clientes o de programas.


CREATIVIDAD


Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocionales, entre otras. Las personas se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas, y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.


DEFENSA DE LOS DEMÁS


Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se le haya pedido.


DELEGACIÓN


Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.


DESARROLLO RELACIONES


Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas.


DESARROLLO DE PERSONAS


Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.


DISPONIBILIDAD


Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones.


DIRECCIÓN DE PERSONAS


Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.


EFECTIVIDAD


Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.


ENERGÍA


Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.


ENTUSIASMO


Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular.


ESCUCHA


Disposición y Capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas.


ESPÍRITU COMERCIAL


Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo.


ESPÍRITU EMPRENDEDOR


Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.


ÉTICA


Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: Poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.


EMPODERAMIENTO


Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.


FLEXIBILIDAD


Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas, adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.


GESTIÓN DEL CAMBIO


Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial.


GESTIÓN DE RECURSOS


Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.


GESTIÓN DE CONFLICTOS


Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la imagen de la organización.


HABILIDAD DE CONTROL


Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento, implica la toma decisiones que aseguren este control.


IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN


Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.


IMPACTO


Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo.


INNOVACIÓN


Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad Y eficiencia.


INFLUENCIA


Implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basado en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo.


INICIATIVA


Capacidad para actuar proactivamente ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución.


INTEGRIDAD


Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones de riesgo y difíciles.


INTERÉS POR MANTENERSE ACTUALIZADO


Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.


INTERACTUAR / INTERRELACIONARSE


Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización.


LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA


Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.


LIDERAZGO


Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos.


MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE


Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.


METICULOSIDAD


Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.


MINUCIOSIDAD


Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información, de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.


NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS


Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.


ORIENTACIÓN AL CLIENTE


Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades., de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.


ORIENTACIÓN AL LOGRO


Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto, o por realizar algo único y excepcional.


ORIENTACIÓN AL SERVICIO


Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.


ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tendientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo.


PENSAMIENTO ANALÍTICO


Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional.


PENSAMIENTO CONCEPTUAL Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.


PENSAMIENTO CREATIVO


Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización


PENSAMIENTO ESTRATECICO


Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.


PENSAMIENTO ÉTICO


Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.


PENSAMIENTO SISTÉMICO


Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.


PERSISTENCIA


Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.


PLANIFICACIÓN Y CONTROL Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control.


PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN


Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.


POSITIVISMO


Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que están directamente relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea.


PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO


Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación.


PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD


Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea a nivel personal como laboral.


PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN


Es ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la imagen misma de la empresa interna y externamente.


PROFESIONALISMO


Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.


RESISTENCIA


Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.


RESPONSABILIDAD


Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.


RIGOR PROFESIONAL


Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma) con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.


SENSIBILIDAD HACIA EL CLIENTE


Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa.


SENSIBILIDAD INTERPERSONAL


Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades.


SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL


Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.


SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL


Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos.


SENTIDO DE EFECTIVIDAD


Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.


SOCIABILIDAD


Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral.


TENACIDAD


Capacidad para progresar y persistir a pesar de los obstáculos.


TOLERANCIA AL ESTRÉS


Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.


TOMA DE DECISIONES


Capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.


TRABAJO EN EQUIPO


Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente


UTILIZACIÓN DE OTROS


Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan.


UTILIZACIÓN DE RELACIONES Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocio.


VISIÓN DE FUTURO


Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.


VALORES


Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de una empresa, los cuales se identifican plenamente con los establecidos por la organización misma.


VISIÓN EMPRESARIAL o INSTITUCIONAL


Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos (bienes o servicios), formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.


VISIÓN PROSPECTIVA


Capacidad para visualizar el futuro hacia donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.


Documentos recomendables

Diccionario de Competencias:


http://redes-cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/COMPETENCIAS/DICCIONARIO%20DE%20COMPETENCIAS.pdf



Diccionario de competencias del Banco de Chile:


http://www.bcentral.cl/licitaciones/pdf/L09022_Diccionario.pdf



¿Qué son las Competencias?:


http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm