La alta dirección dinámica, visionaria, participativa, previsora, debe estar atenta en todo lo concerniente al funcionamiento eficaz, optimo de los equipos de trabajos, así como cuando estos son requeridos para desempeñar labores que se requieren ante una determinada situación, afrontar una amenaza o saber aprovechar una oportunidad.
No nos sorprende por tanto saber que muchas veces se tienen que formar equipos rápidos para dar repuesta a situaciones y hacer que estos sean eficaces es un serio compromiso para sus organizadores.
Al respecto de ello, en un interesante artículo publicado por Harvard Business School Publishing, se nos aporta, que cada vez más, los gerentes o directores se ven obligados a armar equipos transfuncionales que trabajen con efectividad desde el comienzo. Liderar ese tipo de equipo representa un gran desafío porque, si es difícil dirigir una mezcla disparatada de personas que desde hace tiempo trabajan juntas, mucho más arduo es conducir a gente que apenas se conoce.
Jerry Garfield y Ken Stanton, consultores de empresas especialistas en comportamiento de las organizaciones, desarrollaron un método llamado "creación rápida de equipos", inspirado en la larga experiencia, tanto en calidad de gerentes como de consultores, y lo aplicaron en distintos tipos de organizaciones. Entre los principios que elaboraron se encuentran:
1. Hacer un sintético resumen de los antecedentes de cada integrante. Pedirles a los miembros del equipo que les comenten brevemente a sus compañeros algo sobre su historia y experiencia laboral, esto ayuda a lograr dos objetivos importantes: transmitir información sobre las capacidades de cada uno e inspirar respeto entre sus compañeros.
2. Preguntarles a los integrantes del equipo qué les dio resultado en el pasado. Si se logra fomentar el compromiso de la gente, se demuestra que el líder respeta las habilidades de cada uno y, al mismo tiempo, se consigue información nueva y útil.
3. Describir cómo trabajará el equipo. Explique claramente por qué se formó el equipo y cuál es el problema a resolver. Luego describa el resultado esperado en términos concretos, de modo que todos entiendan cómo será el producto final. El siguiente paso es detallar un plan de acción, para que cada miembro del equipo sepa exactamente qué hay que hacer y cuándo. Por último, asegúrese de que todos sepan de qué modo su participación -y la de los demás- contribuirá a lograr los objetivos grupales.
4. Optimizar las fortalezas individuales. Determinar las mejores asignaciones para cada miembro del equipo según su experiencia y entrenamiento, le permitirá demostrar que usted los escuchó cuando compartían sus experiencias.
No cabe la menor duda, que al considerarse los aspectos señalados puede minimizarse conflictos, lograr cohesividad, dar paso a que el grupo recién formado pueda cumplir con los objetivos, responsabilidades que le demandan.
De los aspectos señalados, consideramos que uno que requiere mucha atención es el último, aspecto que se descuida mucho en las empresas (principalmente en las pymes) y en las instituciones públicas (las que no tienen implantado el Servicio Profesional de Carrera): no se valora el potencial que muchos miembros tienen, sus habilidades, destrezas, conocimientos y sobre todo experiencias, aspectos que ayudan a que la ejecución de las tareas asignadas se realice eficazmente.
Comentario: Es por ello que, antes de empezar a formar un equipo de trabajo, revise las competencias que tiene el personal en su organización y aprovéche al máximo a quienes están mejor preparados; no margine a alguien sólo porque Usted o su jefe tenga compromiso con otro que tenga menos cualidades profesionales.
Fuente: www.degerencia.com/cmvanegas
